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20140713什么是绩效考核(适合管理层看)

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小南 发表于 2014-12-30 13:53:07 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
2014-07-13 [url=]销售网[/url]

【唐僧分伞】
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞。为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。
  于是,唐僧问孙悟空:“天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说:“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧:“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说:“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待唐僧出题。题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?唐僧的问题是:“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉,直接就跳下去了。这是第一次旅游。
  过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,唐僧如法炮制,再次出题考大家,先问悟空:“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧:“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,唐僧说:“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞。轮到八戒,师傅的问题是:“13亿人的名字分别叫什么?”八戒当场晕倒,又一次以自由落体结束旅行。
  第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说:“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳。师傅双手合十,说:“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

  点评:
  这个故事说明,绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳就可以够得着。如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。
  很多企业在设定考核指标时,喜欢用高指标值强压员工。这个设计的假设是如果指标值设定得不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,只完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制订达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是管理者应该做到的,经销商老板如果做到了这一点,不但很好地帮助员工成长,更能为公司创造最大的利润!

(二)
【制度的力量】
18世纪末期,英国Z#F决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送这些犯人的工作。英国Z#F实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使得船上的条件更加恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了Z#F的钱,对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国Z#F发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%,其中最严重的,一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37%。英国Z#F费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。
  英国Z#F想了很多办法。每一艘船上都派一名Z#F官员监督,再派一名医生负责犯人的医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定,但是死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。于是,Z#F支出了监督费用,还是死人。
  Z#F又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要。但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。
  一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子,而制度的缺陷在于Z#F给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出,扭转局面应该从改变制度开始,Z#F应以到澳洲上岸的人数为准来计算报酬,不论船主在英国上船时装多少人,到澳洲上岸的时候再清点人数,支付报酬。
  此举一出,局势发生了逆转:船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲,因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率很快就降到了1%以下,问题迎刃而解。

  点评:
  这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制订切实可行的计划,最终支持组织目标的达成。经销商老板要深刻领悟到这点,在公司绩效考核方案的制定上,务必保证正确的导向以及目标的一致。

(三)
【老鼠偷油】
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量后决定,一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。
  第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
  第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也抖了一下。
  第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。
  于是三只老鼠哈哈一笑:“那看来都不是我们的责任了。”
  
点评:
  绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效,而不是划清责任。遇到问题先界定责任后,讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上,而不是如何改善上,那么最后的结果往往都是归错于外的。企业、员工谁都没有责任,最后客户被晾在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了,于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了。
  经销商管理者在经营过程中遇到问题时,要牢记:改善绩效远比划清责任更重要。






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