“改变”——如何让自己更大气

“改变”让自己更大气－－和其正跟进战略启示录
　　食品行业不乏采用跟进战略的品牌。两大食品巨头娃哈哈和达利都是跟进战略的大师。近两年中，盼盼、和其正等品牌的跟进非常引人注目。无怪乎就是其高调的推广方式和誓死一搏式的投入。跟进品牌无怪乎两种结局：一种是后发先至，徒弟成了师傅；一种是湮没在滚滚洪流中，人过无声。

　　2008年，和其正的品牌战略发生了很明显的改变。改变后的和其正走出了自己的一条路，用他自己的话说，就是“更实惠”，也“更大气”了。跟进战略的成败其实关键在于节奏的把控问题。就像跳舞，节奏把握的好，就可以独步舞林；节奏把握的不好，就功败垂成。　　

　　和其正的跟进与转型

　　饮料行业的巨大消费基础使达利早就觊觎已久。按照达利一贯的思路，总是选择有巨大发展潜力但仍有可为空间的品类进入。而凉茶正好符合这些条件，而且出现的时机恰到好处。

　　在诉求“怕上火”的王老吉成功后，达利的和其正高调出现在凉茶领域，品牌诉求“清火气，养元气”，产品包装、颜色也与王老吉极尽相似，完全是一个跟进者的姿态。尽管在后来，达利极力否认自己的品牌定位是模仿王老吉，但是几乎如出一辙的定位怎么也不能说服消费者：和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影响到了市场表现。2007年，达利对外公布和其正的年销售额超过了7亿元。但实际销售情况不如预期理想。

　　2008年，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气，养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装。颜色仍以红色为主色。这说明和其正在不断反思自己的跟进战略，不断调整自己的跟进战略。换一种说法，以前的跟进太过于粗浅，不能够使自己的品牌对销量形成促进。

　　改变包装和定位后，和其正的目标更清晰、更明确，那就是开发大众消费和家庭消费，所以才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在餐饮场所，比王老吉更便宜、更实惠；针对家庭消费，和其正携带方便不浪费。

　　在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场，重点加大对王老吉弱势市场的进攻，目前已在山东、湖北、四川等地形成了一定的规模。北方市场可以说是和其正的重点市场，虽然消费基础薄弱，但是仍有可为空间。

　　不光是和其正，达利的其他两个饮料产品定位也有所转变。优先乳从以前的“我是女生我优先”变为“营养吸收双优先”；蜂蜜绿茶变成了青梅绿茶，传播口号也从“达利园蜂蜜绿茶，顺其自然好上加好”变成“绿茶配青梅，天生是一对”。　　

　　转型是出于战略考虑

　　谢佩伦：做为和其正凉茶幕后的品牌策划顾问及“和其正”品牌的命名者，我想说：和其正绝非简单的跟风。事实上，在跟进战略这个问题上，和其正遭受了很多误解，认为他是跟风，是在帮王老吉做广告。

　　和其正首先推出“清火气、养元气”，其重点是出于中医的平衡、调和的原理，中医的最高境界就是中和嘛。和其正的“清火气”与王老吉“怕上火”相同相和，这是秉承凉茶品类的共同特性与优势，但和其正的“养元气”与王老吉“不同”，这正是和其正不同凡响和超拔精妙之处。所以我们还有一句就是“中国凉茶和其正”，这是一个大的定位。我们要的不是广东的凉茶，而是中式的、更适合中国人的凉茶。这个占位显然更大气，抢占了一个制高点。品牌代言人选用陈道明，看中的就是陈道明“善养浩然之气”，要的就是那种清明内敛的气场与力道，那种气定神闲、不浮不躁的超稳定力，那种“内圣外王”的底蕴和信任感，那种“高度决定广度”的主流影响力和感召力。

　　但是，因为提到了“火”，而王老吉又成功在前，使得大家都把关注的目光放到了这个字上面，而忽略了和其正的其他要素。因此我们对和其正进行了重新定位，推出了瓶装产品，商业战略也做了调整。跟进策略从一开始的快速紧跟变成了另辟蹊径。前期的紧跟策略帮助和其正打开了影响，为改变策略打下了基础。

　　应该说，达利主动来反省自己的战略上的失误，并及时做出调整，这一点很好。自己有痛创，就要不断去创新。达利明白完全的跟随是不行的，要保持自己的DNA才能成功。　　

　　改变是为了让自己更大气

　　谢佩伦：在跟进中，品牌要更加贴近目标消费群，找到自己的独特的价值主张，就需要不断更新价值，就像可口可乐，总是在变换主题。和其正改为瓶装也是如此，改变就是为了更贴近目标消费市场，走出自己的路子，在接近中体现出品牌的个性特征。换句话说，改变是为了彰显个性化的气质，从而让自己更大气。

　　瓶装是为价值市场而生

　　和其正推瓶装是有其战略考虑在里面的。瓶装的性价比要比罐装高。罐装在饮用上不方便、不实惠，而PET装相对来说则更适合现代人的消费需求。更为关键的一点是，做瓶装主要是处于战略要求，考虑二三级市场的购买因素。针对二三级市场，瓶装降低了成本，零售价也能降下来，但产品与王老吉一样，这样性价比就高了。因此，和其正推瓶装产品是根据目标市场的实际情况来做的。这样的产品更适合把凉茶导入二三级市场，而且传达给消费者的是“我们的凉茶更大气”这样的品牌价值。

　　所以，我说，品类可以跟进，但价值不能跟进。因为每个品牌的价值市场不一样。王老吉的价值市场在一线城市，而和其正的价值市场在二三级市场。

　　不怕瓶装被跟进

　　瓶装如果被跟进，和其正就要再次改变定位。我们都明白，瓶装也是一个过渡性的、相对性的定位，是权宜之计，不是长久的定位。可口可乐与百事可乐有几十个价值主题，永远不停地更新定位。王老吉也是在做了两次定位后第三次才锁定“怕上火”。品牌定位要时刻关注最主流的目标人群，形成自己的品牌文化。任何品牌都不是一个价值定位走到底的。一个伟人，也是从不断的小胜利累积，从而达到大境界。　　

　　和其正前期启示：对跟进战略的误读是盲目跟随

　　杨健：尽管和其正并不想按照王老吉的路子走。但是，从市场的表现看，前期跟进王老吉时，很明显，完全是跟着王老吉的路子在走，比如产品定位、包装、投放广告、终端操作等等。都是一些很初级的营销战略。但是在操作一段时间后，事实证明，仅仅是表象上的跟随是不行的。

　　从和其正的品牌表现来看，其在初推凉茶时，对市场并不清楚，只是在盲目跟进，对王老吉是怎么做成功的不了解，同时也没有站在品类发展的高度来策划产品的上市策略，在市场上受阻是必然的。饮料和休闲食品不一样。如果你对领导品牌不够了解，市场分析不透、不深，同时资源再不够充分的话，很难只凭一个想法就成功。

　　这就是食品企业对跟进战略的误读。很多食品企业认为跟进战略就是跟随，就是领导品牌怎么做我就怎么做，我跟着他就会成功，企业大多只是想懵一下试试。这种盲目的跟随必将导致品牌在投入很大资源的情况下收效甚微。如果没有足够多的资源可以调动，那失败就是必然的了。

　　尚阳：和其正前期的定位有些问题。一是系统的战略没有完成。从各方面来看，和其正整个策划案还没有系统的思考。二是品牌传播不够完整。“清火气、养元气”是非常有内涵的，但是给消费者的感觉跟王老吉没什么两样。即使做老二也要做个性化的老二，而不是模仿的老二。完全模仿只能成为老大的“儿子”，只有有了自己的个性，有自己的诉求，有差异，才能成为老大的“兄弟”。三是营销的有效性需要反思。和其正采取高举高打的战略，广告、市场投入很大，但投入产出比是否合理？这个问题还需要反思一下。　　

跟进战略的核心在于找到自己的价值

　　跟进战略的核心是找到自己的DNA

　　谢佩伦：我是主张品类跟进的。但是请注意，我说的是品类跟进，食品品牌切不可把自己的定位也跟进，品牌的核心价值主张不能跟进，这是品牌所特有的DNA。这是不能跟进的。比如今麦郎弹面的DNA就是“弹”，如果没有这个“弹”，今麦郎就没有自己的定位，更不可能在众多跟随者中脱颖而出。

　　跟进过程中，关键是要找到自己独有的“魂”，找到自己的根基。自己的价值定位要足以分割一个市场，既要有差异性，又要有跟进性。同样做绿茶，如果做蜂蜜绿茶，肯定做不过康师傅，但加入青梅就不一样了。大家都知道青梅生津止渴，酸酸的，口味很多人都喜欢，青梅就是达利园自己的核心价值。

　　跟进战略的成功关键在于模式的创新

　　杨健：跟进战略没有错，关键是跟进模式操作。企业不一样，操作模式也不一样，这个模式适合这个企业，但用在别的企业上就不一定能成功。一个企业的成功可能有很多的因素在里面，比如领导者的思路、政府支持、后续资金等等，如果只看到他广告打的有多火、终端做的有多细，这些浅层面的东西，简单跟随，很难成功。

　　再来说说和其正改瓶装。在没有品牌基础和独立的营销模式的情况下，单纯的瓶型改变难以打动消费者。从严格意义上来说，目前凉茶市场还不成熟，消费者喝凉茶大多是跟风，还没有形成一种生活方式。这时，别的企业切入时机还不成熟，毕竟会经过一个很长的成长周期。没有营销模式的创新很难成功。　　

　　跟进策略没有常规可循

　　谢佩伦：对于跟进战略的时机选择，我想这没有一个常规可循。食品企业要敏感注意市场，顺时而动。基本的原则要明白，在品类还处于小众市场时，不要跟进；当这个品类已经有了大品牌在前面做，并取得了成绩，但还没第二品牌时，可以跟进。

　　尚阳：要研究跟进战略，首先要明白：不是所有的跟进都成功。一个产品的成功是因为其成功满足了社会需求和市场需求，通过反复探索，这些需求成长为显需求。当需求显性化以后，我再采用跟进战略，开发新产品，共同做大这个品类。这是符合产品发展规律的。

　　跟进的具体策略分三个层面：

　　第一个层面是局部区域跟进。就像“石头、剪刀、布”。基本市场就是那个“布”，新进入的品牌就是“剪刀”，防守品牌就是“石头”。在各种条件适宜的情况下，“剪刀”可以剪开“布”，但是碰到“石头”就不行了，剪不动了。企业局部区域市场跟进不成功的原因无怪乎两点：一、遇到了“石头”；二、区域没有选择好。产品在进入导入市场前，定位更准，营销更到位，能占领这个区域市场。这是从“点”上切入的策略。

　　第二个层面是从“面”上切入的策略。就是企业也可以树立全国性品牌的概念，拉全局。但是避开与竞争对手的正面竞争，寻找差异化诉求。和其正采用的是从“面”上切入的策略，树立全国性品牌概念，拉全局。它需要做的就是避开与竞争对手的正面竞争，寻找差异化诉求，形成自己与其他品牌的区隔。

　　第三个层面就是认准自己的市场定位。在跟进前要想清楚：你是要做行业的老二还是老三？其实凉茶这个行业还是有可为的。王老吉已经拉开了这个市场，把消费需求拉了起来，在行业中占据了一个制高点，对其他品牌形成了压力。但是要做凉茶行业的老二也并不难。要找到差异化定位，找准主要开发区域，明确市场定位，很容易做起来。

　　当然，这三个层面只是一个角度问题，具体的策略要根据企业自身的情况而定，任何企业都不可能照搬别人的策略而成功。市场没有一定的规律可循，能够及时调整自己的战略，适应市场的需求和发展，就能成功。　　

　　同行借鉴：跟进首先要抛开老大的影子

　　可比克和盼盼：从“黑马”到“白马”

　　谢佩伦：比如，达利的优先乳，诉求的“我是女生我优先”，他的价值锁定的是“女生”，实际上他切分的是营养快线的市场份额。营养快线是一个女生喝的乳饮料，优先乳同样也是切入的这个市场。因此，做品牌定位时首先要考虑清楚自己的价值市场在哪里，针对的是什么样的市场，什么样的消费者，考虑清楚我是谁，我为谁而生。

　　再比如，可比克做薯片时，已有几个巨头在那里，所以他的定位与一线市场完全错开，从二三线城市入手，采用“农村包围城市”的战略，以周边市场影响一线市场、带动一线市场，在跟进的同时主导市场。

　　盼盼从小面包的跟进品牌变成主导品牌，在没有其他品牌具有决定性优势的时候一直在诉求他是最好的。清晰了自己的市场定位，传播力度再大一些，广告更强一些，很容易就从“黑马”变成“白马”。

　　在区域开发方面，和其正作为一个跟进者，因为有行业老大在前面已经形成了强大的压力，一上来就强碰强是不行的，要做到市场细分，要告诉消费者你的价值与别人不一样。其实和其正在福建的喜宴市场也是很强的。和其正的市场开发策略就是避强攻弱，“瓶装更尽兴”其实潜台词就是告诉消费者“我更实惠”。这样更容易讨得目标消费群的欢心，从而实现从“黑马”到“白马”的转变。

　　娃哈哈：跟进首先要抛掉老大的影子

　　尚阳：娃哈哈可以称作是食品行业跟进战略的完美演绎者。其在跟进成熟品类时，通过不断的反思、总结，从而找到适合自己成功的路子。当年推出非常可乐、茶饮料是如此，近年推出营养快线、爽歪歪等亦是如此。

　　非常可乐：跟进首先要抛掉老大的影子。当年，可口可乐水淹七军后，中国人就开始思考做自己的可乐，并有了一些尝试。但大多失败而归。十年后，娃哈哈提出做可乐。经销商们建议，如果有一个便宜一点的可乐，避开两乐盘踞的城市市场，渠道下沉，必然能够取得一席之地。非常可乐出来后，第一年销售不太好。第二年做了些改变，一是改变了商标设计，更流畅、更洋气；二是添加了民族情节元素，在包装设计上做了创新，广告语改为“中国人自己的可乐”。在营销上，非常可乐也抛掉以前学习两乐的路子，开始走自己的路。一是爱国事件营销。二是利用春节做好节日营销。这样终于走出了自己的路子。

　　娃哈哈跟进战略的成功还在于能够快速调整策略。就拿娃哈哈跟进茶饮料来说，当时统一在终端表现好，康师傅在渠道分销上比较强势。但是娃哈哈跟进愿望非常强烈，而且一跟进就是大手笔，推出了冰红茶、冰绿茶。销售一段时间后，经销商提出了置疑：娃哈哈凭什么去和康师傅竞争？产品不比人家好，利润也不比人家高，人家进入市场还早，消费者更认可。当时，我们做了一番调查后，就建议娃哈哈把冰红茶、冰绿茶放在后面，不作为主打产品，而要突出自己的特点。娃哈哈身在杭州，有很有利的先天条件，所以就有了“天堂水、龙井茶”。又请来周星弛做广告，在管理上让一线员工入股，增加他们推销的积极性。茶饮料跟进的品牌成百上千，农夫、乐百氏、健力宝等等大企业都跟进了，但是只有娃哈哈成功了。娃哈哈的成功就是在于能够“快速调整自己的策略”。