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教你如何“深刻剖析”你的竞争对手

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教你如何“深刻剖析”你的竞争对手

发表于 2008-8-22 08:32:15 阅读模式 倒序浏览
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如何深刻剖析你的竞争对手
凡是有市场存在的领域,就必然少不了有竞争,有竞争对手。无论你是厂家,还是商家,你都需要随时关注你的竞争对手的动态,“凡事预则立,不预则废”,未雨绸缪深刻剖析你的竞争对手总是好的。
那么,如何深刻剖析你的竞争对手呢?笔者现在站在厂家的角度,来考虑如何剖析自己的竞争对手(注:笔者以家电业为例,从区域经理的立场来考虑区域市场的竞争对手状况;站在厂家总部的立场通盘考虑竞争对手,做法雷同)。
竞争对手的状况方方面面,非常烦琐,笔者在这里将竞争对手状况分解为主要的七大块,以下依次进行深层次的剖析。
  产品策略分析
根据营销界著名的“4S”(产品、价格、渠道、促销)理论,我们知道,产品策略在每个企业中都占有重要的位置。因此,在这里,我们首先要研究的就是竞争对手的产品策略。
我们研究竞争对手的产品,大体上有以下内容:
1.产品的技术含量。包括竞争对手采用的是国内还是国外技术,技术先进在哪里,又有哪些缺陷?企业的科技研发力量如何?等等。
2.产品使用的主要原材料、部件。比如,电视机的核心部件显象管采用的是哪个牌子的?空调压缩机是采用进口的还是合资的或是国产的?其他还有许多附属原材料及零部件。
3.产品质量如何?
4.产品工艺水平如何?产品表面是粗糙,还是非常精致、细腻?
5.产品的主要性能参数怎样?
6.产品的主要功能如何?
7.产品的最主要卖点和优势是什么?
8.产品上市是否及时,或者是否赶得上好时机?
9.产品更新换代周期有多长?
以上内容是我们需要研究的竞争对手的产品策略。这里就出现另外一个问题:我们研究竞争对手的这些产品策略内容,从哪个途径下手?这个问题应该说是我们深刻剖析竞争对手的关键所在。
笔者自工作以来,一直在营销领域闯荡,对此也有深刻体会。我们的渠道主要来源于以下七个:
1.通过间接或直接的方式询问当地主流经销商。现在基本上每个经销商都从事代理、经销多个品牌,所以我们可以通过这些经销商来获得一手资料。商家的回答可能不会那么全面,但是他们的评价恰恰是我们最忽略、也是最重要的东西。比如,商家可能一眼就看出这个产品制造工艺粗糙,不会畅销,比我们的业务员还精明。
2.询问有关维修人员。维修人员在产品方面是最有发言权的,他们的言语可能更简单,但是言简意赅。比如,哪个品牌的产品质量好,原材料和零部件优异,他们是一清二楚的。他们对各个品牌产品之间的优劣有很深的认识。
3.促销员也是一个渠道。促销员直接面对消费者,熟悉产品最大卖点与消费者喜好,对各个品牌的产品认识很多。
4.公众“调研”获得一个大概的印象。找到当地居民,老大爷、大嫂一类的人,不经意间询问他对于各个品牌的产品看法,他们必有自己的观点,这些观点往往出乎我们常坐办公室的人的想法。
5.直接询问我们自己的业务员,如何看待竞争对手的产品。
6.收集有关媒体方面的信息,获得更多的信息。
7.直接找总部要竞争对手的相关资料,再与自己区域市场内的情况相结合。
价格策略分析
现在我们来分析竞争对手的价格策略。相对来说,价格策略对于我们而言是更加重要的,因为现在各个品牌之间,无论是品牌形象、规模实力、还是产品质量,基本上没有多大差异,而价格策略则直接决定了企业赢利与否、赢利多少的问题。
我们分析竞争对手的价格策略,主要需要研究竞争对手的总体价格水平、各个细分产品的不同价格标准、价格定位、价格调整频率与力度、进货价、零售价与结算价、返利之间的相互关系等等。
研究竞争对手的价格策略,我们主要通过以下4种途径:
首先是动用自己的业务员,让他们将竞争对手在一个阶段内的所有产品价格记录下来,然后详细分析,综合比较,确定竞争对手的整体价格水平,评估竞争对手的价格定位;在这其中,还需要将不同型号的产品进行相应的比较、评估,虽然从整体而言,竞争对手价格可能略高于自己品牌,但是从每个品种来看,有些型号的产品价格对方定价可能还稍低,这就更需要我们仔细分析,研究竞争对手此举是为了单纯的“宣传造势”获得“低价”的形象呢,还是打击自己,或是抢占细分市场?一旦明了之后,我们将可以从容决策。
其次,利用好自己的促销员。到市场一线去,实地考察,看对方的促销员如何介绍他们产品的价格,从另外一个侧面研究竞争对手价格策略;此外,让自己的促销员不间断的汇报对手的动态,并分析对手的价格定位。
第三,直接找到商家,询问不同价格定位的优劣势,看看对方价格定位是否正确,反过来分析自己的价格定位是否合理。
第四,通过对公众进行非正式的“调研”,结合当地居民的生活水平和消费习惯,评估竞争对手的价格策略是否到位。
渠道策略分析
近年来,“渠道为王、决胜终端”的理论在营销界颇为盛行,笔者在这里所指的“渠道”指的是狭义的“渠道”,非概括一切的“渠道”。从这个意义出发,这里研究的竞争对手的渠道策略主要包括:
竞争对手的渠道政策。对手是自建营销网络,还是主要依托传统的代理、经销体系,或者是直销、建专卖店,甚至还包括电话营销、网络营销等等,当然更多的是企业同时采用多种营销渠道模式,不过在这其中,肯定有个占主流的。一些小的品牌甚至可能单纯借助国美、苏宁等连锁巨头过日子。
竞争对手渠道政策调整的频率和力度。绝大多数企业都在不间断的对自己的渠道政策进行相应的调整,有时是全面调整,有时则是修缮、小打小闹,在不同时期企业有不同的渠道模式。
竞争对手新建渠道、维护渠道的举措。这其中就包括投入一定的人力、物力、财力对相应的经销商进行不同的支持,等等。
研究竞争对手的渠道策略,主要借助于以下五种途径:
首先是用好自己的业务员。好的业务员不会每天都关在房间里面睡觉,而应该经常到市场走动,时刻关注市场变动状况。业务员应该对竞争对手的渠道策略有比较深刻的认识,并能对竞争对手的渠道策略进行优劣评估,这是非常重要的一个途径。 其次,多在市场走动,与商家多沟通、交流,从他们口中获悉竞争对手的渠道策略是否真正做到了家,市场竞争力有多强。
第三,从促销员那里得到补充的回答。促销员对整个渠道策略并不是很了解,但是他们有深刻的感性认识,而且他们处于市场一线,可以将渠道策略与消费者习性结合在一起看待问题,这也不失为一个好的途径。
第四,从总部获得更详细的资料,但是那些资料可能更多的是一种补充,毕竟各地市场状况不一样。
第五,上专业的营销类网站、家电类网站,搜寻有关竞争对手渠道策略的文章、新闻,从而更全面的理解竞争对手的渠道策略。当然,如果有关系,也可以直接与竞争对手的同仁、外地的战友一道交流,获得更直接的信息。
“终端为王”其实更多的就是指终端促销,企业只有将产品销售给终端消费者才算是真正完成了销售的第一步(毕竟还有后期的维护保养),从这个角度来看,促销就是销售完成的“临门一脚”,重要性不言而喻。
分析竞争对手的促销策略,其实质内容不外乎:
1.促销的频率,即促销活动是否经常开展,长期坚持下来;
2.促销的力度,即投入的各项成本有多大;
3.促销的形式,是否丰富多样;
4.促销的内容,是否能很强的吸引消费者的眼球;
5.促销的成效,即促销究竟帮助企业赢得了多少销量,对整个市场份额提高多少比例;
6.促销对品牌提升的好处;
7.促销对企业员工、商家信心的提高;
分析竞争对手的促销策略,主要借助的渠道包括:
1.业务员。我们自己的业务员都是要靠打市场来吃饭的,因此他们对于竞争对手的促销活动不可能不强烈关注。
2.商家。无论是我们的商家还是竞争对手的商家,他们都会强烈关注促销活动的,因为能够创造实际的利润,他们对促销有更深刻的体会。
3.促销员。自己的促销员看着竞争对手在疯狂销售,内心总不是个滋味,总会有些感受的。
4.公众(含消费者)。谁的促销活动搞得多,谁的名声好象就大,这是一个必然的趋势。所以,在区域市场内,许多小品牌可以占据垄断、主流位置,而全国性大品牌反倒位居中游。
5.上网多查找相关资料,或者是与同行多交流,总要找到更多、更有用的资料。
品牌传播分析
其实涉及到品牌,我有些不想写它,因为总感觉有些“虚”,品牌传播的效果总不如终端促销那么来得直接。话又说回来,品牌传播总是重要的,海尔之所以如此出名,品牌传播出了不少力。这里笔者将“品牌”与“传播”结合在一起,应该算得上是比较实在的了。
品牌传播研究的主要是:
竞争对手在当地的广告宣传投入。这就包括在当地的电视、报纸上做的广告(含软性宣传文章和硬广告)、户外广告(墙体广告、车身广告)、电台(包括一些交通台)、广播、邮报、夹报,等等。
竞争对手在终端卖场的陈列、展示。这里有商场门口的大型广告牌、门栏、商场内的灯箱、POP、宣传单页、易拉宝、挂页、展台整洁程度、产品陈列……这些形象在一定程度上会影响到消费者的购物欲望,并决定消费者最终选择购买哪个品牌的产品。
竞争对手在当地曝光率和在当地居民心目中的品牌形象。一些全国扬名的大品牌在区域市场往往遭遇“无人识”的尴尬境地。
研究竞争对手的品牌传播,主要的途径有以下几种:
1.商家。虽然大多数家电经销商素质不是很高,但是他们往往是我们研究竞争对手品牌传播的最佳渠道(甚至超过我们自身)。经销商都有自己独特的渠道来源和观点,如果一个品牌长期在中央台、地方台亮相,或者是在中央级媒体上面刊登出来,他们就认为这个品牌真有实力;另外就是当地媒体登载的一些活动广告、包括竞争对手赞助当地举行一次演出,等等,这些事情都能很强烈的震撼当地经销商,也是最受他们关注的话题。
2.业务员自身。业务员虽然也关心竞争对手的品牌传播,但是往往不是很全面,而且缺少连贯性,他们只能提出一些简单的看法。不过,各种促销活动的广告他们是比较在意的。
3.促销员。促销员可能还会在意商场内竞争对手的一些细节动作,比如,竞争对手将刊登有他们企业宣传的中央级媒体报纸裁剪下来,然后张贴在商场内,诸如此类的举措。
4.到市场走动,或者是与邻居闲谈,获悉他们对竞争对手品牌传播的印象。
服务策略方面
海尔能在短短10多年时间内迅速崛起,成长为中国家电业第一品牌,其中很重要的一个依托就是它的海尔。笔者在市场工作多年,日益感觉服务的重要性;事实上,不仅是笔者这么想,其他无论哪个厂商、无论哪个员工,可能现在都不敢对服务抱以轻心了。
研究竞争对手的服务策略非常重要,我们研究竞争对手,需要了解的情况包括:
1.竞争对手的服务政策,这里最重要的就是售后服务费用结算方面的问题。比如,空调的安装费每台是多少,什么时候兑现;维修空调,更换零部件,如何计算维修费用,等等。这是企业服务策略的核心,因为维修人员是靠这个吃饭的,所以你给的钱少,或者是不给,维修人员肯定就不干了。
2.竞争对手的服务承诺。比如,整机保修几年,主要部件保修几年,上门服务多长时间能到,有没有24小时免费咨询电话,等等。
3.服务兑现情况如何,换个说法就是服务质量如何。这里包括维修人员是否有非常完善的维修规章制度,下面的员工是否真正执行,衣着是否统一,服务态度是否端正,服务质量是否确实到位,消费者是否完全满意,遭到投诉的几率有多大,等等。
研究竞争对手的服务策略,我们主要的途径就是找售后服务人员。一般而言,售后服务人员对于这些情况是非常了解的,问题是太多的企业名义上说是去研究竞争对手,但是从来就不肯到一线,不肯到维修部门去实地考察,结果往往将那些最关键的要素抛弃了。维修人员如果没有得到相应的好处,他们会有很大的抱怨,他们对待企业的消费者也是极端不礼貌、或者最起码是非常不认真、不负责任的。
促销员也是一个途径,因为有许多消费者遭受到质量问题时,总会投诉到商场去,找到直接的当事人埋怨,因此促销员对企业的服务策略是有一个初步的印象的。
其他如业务员、或者是上网寻找资料、或者是找总部求助,都是一种比较好的可以选择的道路。
人力资源分析
在市场营销中,“人”是最关键的要素。做过市场的人都知道,“做市场就是做人”,说得就是这个道理。所以,一个企业只要有大批优秀的员工,即便企业优势不是很大,产品竞争力不强,他们同样能取得令人诧异的成绩。
研究竞争对手的人力资源情况极其重要,我们真正需要研究的内容就包括:
企业的培训、教育是否到位。原则上,企业的业务员和促销员、维修人员都应该对产品非常熟悉,不但能熟知产品的各项功能性能,而且能针对不同的消费者,很快说出产品的最大卖点。此外,业务员和促销员还必须尽快掌握消费者的心,这些知识都应该在销售工作开始前进行培训和教育的。
厂商关系是否融洽。一些业务员能够迅速和当地商家打成一片,双方称兄道弟,合作愉快;而另外一些业务员可能一辈子也没有法子和商家打交道,这既是考核企业人力营销的标准,更在很大程度上决定了企业能否屹立在当地市场中。
企业的各种规章制度是否完善,这里有两点需要特别提出:一是业务员放货额度的控制,许多企业都存在铺货(有时称放货)的定额,超出这个额度,其实就是企业经营存在较大风险的时候,所以企业应该在财务方面严格控制;二是业务员是否每天都确实在干事,有些人天天睡觉,既不跑市场,也不打电话给商家,如果企业存在这方面的漏洞较大,那么说明这个企业的人力资源状况较差,企业竞争力是比较缺乏的。
企业员工信心是否十足。“态度决定一切”,企业员工充满激情,必定能给企业创造更大价格;反之,一个企业士气低落,人心涣散,那么,企业存在很大隐患了。
经销商的感官认识。许多时候,经销商直觉反映了企业的人力资源状况,非常灵验。
从上面我们也可以看出,企业人力营销的重要性。这里谈我们的正事:如何深刻剖析你的竞争对手的人力资源状况?
首要的途径当然是实地考察。走访市场一线,扮演“间谍”角色询问商场促销员,看他们对产品是否了解,能否迅速抓住消费者的心,说出一番合情合理的话来。这从另外一个侧面直接反映了员工的能力,同时也验证了企业是否真正进行了专门的培训,培训是否到位。
其次,从经销商口中得到相关信息。比如,下面的人是否得到了专业的培训,培训的频率如何,培训效果如何,这些都是轻易得到的结果。此外,还可以从经销商那里得到他对于企业员工的看法。
第三,借助其他途径获悉企业员工的信心、激情。比如,上网寻找有关信息,与同行交流,等等。
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