目前，市场上的并购浪潮此起彼伏，在这些热闹的并购大战背后，暗礁重重，理念差别，文化冲突，体制分化，林林总总使众多厂家偃旗息鼓。中粮集团收购新疆屯河，也是在企业文化冲击之下开始了——
有权威专家在总结当今企业并购现象时指出：70%的企业并购后并未实现期望的商业价值，原因在于并购后整合的失败，而企业文化的整合则是企业并购整合的难中之难。
企业文化整合的核心在于使成长于不同企业价值观和经营理念下的经理人和员工，认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方*，使用新的工作流程和沟通语言，从而实现企业的愿景目标。
中粮集团并购新疆屯河，也正经历着一场激烈的企业文化冲击与整合。
从2004年5月中粮提出兼并收购新疆屯河，2005年入主新疆屯河，到现在两年多时间里，从托管、股权转让、减债、过户、股改到整合、扭亏为盈，中粮旗下的新疆屯河经历了一次次的浴火洗礼。
融合新旧理念文化
中粮集团入主屯河之初，员工人心浮动，思想混乱。如何“扬弃”屯河老文化，融合中粮新文化，以焕发生机的企业新文化振奋人心，重现辉煌呢？
取其精华，弃其糟粕
通过深入的了解发现，屯河原有的企业文化中有许多可汲取的优点，例如，员工市场化意识很强，有优胜劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能进能出的职工文化。优势文化凝聚了屯河的企业核心力，和即将注入的中粮文化不谋而合。但时，屯河旧文化也有不足之处，权力过度集中、决策随意、管理粗放不透明、团队协作差等等，阻碍了屯河的发展以及与中粮的融合。
对屯河旧文化进行“筛选”、“扬弃”，从而为新文化的建立奠定基础。
循序渐进，新旧和合
为了融入新的中粮文化，使屯河员工认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方*，中粮做了很多细致的工作。
首先是企业文化培训。培训开始时并没有直接宣讲中粮的文化、愿景、战略、理念等，而是从给企业“会诊”入手，让前来参会的经理人对企业存在的问题进行 “诊断”，找出解决方*，同时让大家作为操作工、质检员，亲历产品生产过程。通过“会诊”从观念上引导大家用认真的态度分析和解决问题，这在目前屯河人心浮动、消极迷茫、无所适从的状况下很有必要，同时也使屯河员工对中粮文化有了一定的认知，减轻了抵触心理。
随后，中粮集团战略、财务等部门也对屯河进行了培训。培训分阶段、分层面，通过相互交流、相互启发，对集团的企业文化进行了很好的导入。接着，公司把中粮的使命、愿景、战略等统一印制下发到各个工厂、车间，定期组织宣讲、讨论，不断把中粮集团的文化精神带到基层去。
培训和宣传使中粮文化逐渐深入屯河员工人心，员工慢慢产生了归属感，工作热情日益高涨，各个分公司从原来各自为战的状态逐步调整到遵循统一的目标，企业的管理逐步走向精细化。
探索团队整合之道
企业文化不是空中楼阁，它的贯彻执行需要*人，*集体，*团队。
中粮收购屯河后新组建的管理团队两年多来经历了磨合和考验，理解和协同，学习和尊重，形成了强大的战斗力，焕发出勃勃生机。
屯河新的管理团队组成比较复杂，有屯河原有的经理人，有来自中粮集团不同部门的管理人员，另外，中粮糖业部门又划入屯河公司，所以屯河的团队可谓来自五湖四海，相互之间的不了解，使屯河公司的团队建设面临新的严峻考验。
原屯河留下来的经理人对能否被继续留任，所做工作是否被认可，心里迷惑，工作缺少积极主动性；而中粮的经理人定位高、优越感强，希望在工作中发挥比较大的作用，甚至是超过自己经验和能力的作用。两方不同的经历、不同的想*交织在一起，团队思想如何统一？
其实，两方经理人的经验、知识结构、能力都有很好的互补性。中粮经理人的对外贸易经验丰富，而当地经理人对做产业理解深刻，二者相辅相成。屯河领导层制定了明确了的指导思想，即逐步消除管理团队成员之间心理上的不平衡，从而形成和谐、平等和公正的工作关系，齐心协力，团结一致。一方面，给予当地经理人十足的信任，充分发挥他们的作用；另一方面，调整中粮经理人的心态，做好身份转换工作，克服“独打天下”的心理。
为了更好地使团队成员理解协同，齐心协力，形成强大的战斗力，屯河领导层做了许多细致的工作。
树立目标，鼓励士气
大多数经理人工作的目的不仅仅是为了薪酬，更希望的是获得追求事业的成就感，所以给大家一个明确的奋斗目标、一个实现自我价值的方向尤为重要。
在做2006年预算的时候，经过测算，尽管把目标分解拔高了一些，但结果还是亏损。亏损的前景势必导致士气的低落，为此，团队做了反思和调整，在“增收”方面尽可能做得“积极”一点；在投资方面步伐加大一点，时间提前一点；在历史遗留问题的处理上再进一步挖潜；在成本控制方面再压一压。虽然给大家增加了很大的压力，但也使大家看到了希望的曙光，鼓舞了士气。
和谐、平等、公正
屯河一直倡导和谐、平等、公正的工作环境，不论来自中粮集团还是原企业成员，均一视同仁。中粮经理人首先调整心态，了解自己的优点和缺点，正视自己的“短板”，避免长时间保持胜利重组的喜悦、盲目的优越感以及对地位和权利渴望的心理。对于原有的企业员工，客观的评价既往的工作，按照工作业绩给予奖励。
目前，市场上的并购浪潮此起彼伏，在这些热闹的并购大战背后，暗礁重重，理念差别，文化冲突，体制分化，林林总总使众多厂家偃旗息鼓。中粮集团收购新疆屯河，也是在企业文化冲击之下开始了——
有权威专家在总结当今企业并购现象时指出：70%的企业并购后并未实现期望的商业价值，原因在于并购后整合的失败，而企业文化的整合则是企业并购整合的难中之难。
企业文化整合的核心在于使成长于不同企业价值观和经营理念下的经理人和员工，认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方*，使用新的工作流程和沟通语言，从而实现企业的愿景目标。
中粮集团并购新疆屯河，也正经历着一场激烈的企业文化冲击与整合。
从2004年5月中粮提出兼并收购新疆屯河，2005年入主新疆屯河，到现在两年多时间里，从托管、股权转让、减债、过户、股改到整合、扭亏为盈，中粮旗下的新疆屯河经历了一次次的浴火洗礼。
融合新旧理念文化
中粮集团入主屯河之初，员工人心浮动，思想混乱。如何“扬弃”屯河老文化，融合中粮新文化，以焕发生机的企业新文化振奋人心，重现辉煌呢？
取其精华，弃其糟粕
通过深入的了解发现，屯河原有的企业文化中有许多可汲取的优点，例如，员工市场化意识很强，有优胜劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能进能出的职工文化。优势文化凝聚了屯河的企业核心力，和即将注入的中粮文化不谋而合。但时，屯河旧文化也有不足之处，权力过度集中、决策随意、管理粗放不透明、团队协作差等等，阻碍了屯河的发展以及与中粮的融合。
对屯河旧文化进行“筛选”、“扬弃”，从而为新文化的建立奠定基础。
循序渐进，新旧和合
为了融入新的中粮文化，使屯河员工认同新的企业使命、愿景、战略，接受新的管理模式和方*，中粮做了很多细致的工作。
首先是企业文化培训。培训开始时并没有直接宣讲中粮的文化、愿景、战略、理念等，而是从给企业“会诊”入手，让前来参会的经理人对企业存在的问题进行 “诊断”，找出解决方*，同时让大家作为操作工、质检员，亲历产品生产过程。通过“会诊”从观念上引导大家用认真的态度分析和解决问题，这在目前屯河人心浮动、消极迷茫、无所适从的状况下很有必要，同时也使屯河员工对中粮文化有了一定的认知，减轻了抵触心理。
随后，中粮集团战略、财务等部门也对屯河进行了培训。培训分阶段、分层面，通过相互交流、相互启发，对集团的企业文化进行了很好的导入。接着，公司把中粮的使命、愿景、战略等统一印制下发到各个工厂、车间，定期组织宣讲、讨论，不断把中粮集团的文化精神带到基层去。
培训和宣传使中粮文化逐渐深入屯河员工人心，员工慢慢产生了归属感，工作热情日益高涨，各个分公司从原来各自为战的状态逐步调整到遵循统一的目标，企业的管理逐步走向精细化。
探索团队整合之道
企业文化不是空中楼阁，它的贯彻执行需要*人，*集体，*团队。
中粮收购屯河后新组建的管理团队两年多来经历了磨合和考验，理解和协同，学习和尊重，形成了强大的战斗力，焕发出勃勃生机。
屯河新的管理团队组成比较复杂，有屯河原有的经理人，有来自中粮集团不同部门的管理人员，另外，中粮糖业部门又划入屯河公司，所以屯河的团队可谓来自五湖四海，相互之间的不了解，使屯河公司的团队建设面临新的严峻考验。
原屯河留下来的经理人对能否被继续留任，所做工作是否被认可，心里迷惑，工作缺少积极主动性；而中粮的经理人定位高、优越感强，希望在工作中发挥比较大的作用，甚至是超过自己经验和能力的作用。两方不同的经历、不同的想*交织在一起，团队思想如何统一？
其实，两方经理人的经验、知识结构、能力都有很好的互补性。中粮经理人的对外贸易经验丰富，而当地经理人对做产业理解深刻，二者相辅相成。屯河领导层制定了明确了的指导思想，即逐步消除管理团队成员之间心理上的不平衡，从而形成和谐、平等和公正的工作关系，齐心协力，团结一致。一方面，给予当地经理人十足的信任，充分发挥他们的作用；另一方面，调整中粮经理人的心态，做好身份转换工作，克服“独打天下”的心理。
为了更好地使团队成员理解协同，齐心协力，形成强大的战斗力，屯河领导层做了许多细致的工作。
树立目标，鼓励士气
大多数经理人工作的目的不仅仅是为了薪酬，更希望的是获得追求事业的成就感，所以给大家一个明确的奋斗目标、一个实现自我价值的方向尤为重要。
在做2006年预算的时候，经过测算，尽管把目标分解拔高了一些，但结果还是亏损。亏损的前景势必导致士气的低落，为此，团队做了反思和调整，在“增收”方面尽可能做得“积极”一点；在投资方面步伐加大一点，时间提前一点；在历史遗留问题的处理上再进一步挖潜；在成本控制方面再压一压。虽然给大家增加了很大的压力，但也使大家看到了希望的曙光，鼓舞了士气。
和谐、平等、公正
屯河一直倡导和谐、平等、公正的工作环境，不论来自中粮集团还是原企业成员，均一视同仁。中粮经理人首先调整心态，了解自己的优点和缺点，正视自己的“短板”，避免长时间保持胜利重组的喜悦、盲目的优越感以及对地位和权利渴望的心理。对于原有的企业员工，客观的评价既往的工作，按照工作业绩给予奖励。 |
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