保护成熟产品的二批利润，就要从维护公司战略终端的最终目的出发，找出谁是对我们战略终端最重要的二批，并对其订单/库存管理等基本技术环节，在日常管理中给予关注，则其利润可保，厂家生意可保!
所谓战略终端，是指公司产品生存的主要终端，而其他由二批开发的非战略终端不纳入本办法管理。
战略终端定义：投入产出比<=公司盈亏平衡点指标的终端。
第一篇：二批的分类
一、定义
之所以要对二批进行定义，是要把一些其他品牌厂家的大经销商排除出我们的二批队伍。他们做我们的产品是不得已为之，因为我们的成熟产品具备终端拉力，他们必须有我们的货才能服务其下线客户。如果他们享受了我们给二批的利润或资源，对我们的价格体系会有影响不说，还影响本公司其他一级客户和二级客户经营信心。
我们的二批同时具有以下特征：
1.是在人口超出100万以上的近54个城市中的批发商；
2.仅能使用低于0.5吨以下的机动/非机动车辆，覆盖市区和城乡结合处、不超过其经营所在地10公里～30公里的传统零售小店（CVS）/冰点/大排档等软饮料终端；
3.其零售部分营业额<=30%批发额，即其经营总额=1.3倍批发额；
4.其经营品项不超过300个，其中80%以上的品项不是由行业100强企业直接供应。
5.其产品分类不超过5类，即烟酒类（啤酒为主）/休闲小食品类/饮料类/调料类/粮油类，占其年营业总额的比例依次为30%、20%、20%、20%、10%。
除去不可控制因素外，3个月内连续超出上述指标5%～10%的，不作为本办法管理范围，而是纳入一批管理办法或者交由一级客户管理。
二、分类
1.重要类：他们能在规定库存周转时间内，达到要求订单频次、累积销量和每单限定批量。
2.一般类：他们销量比较大，但是网络配置管理能力弱，不能均衡制定相应订单，订单批量起伏过大，造成一批管理困难。他们不适合本办法管理，可派员进行相应辅导或者调查，作为准重要类客户，但是享受本办法的政策支持。
3.发展类 ：业务部门认定仅通过培训2个月内可以达到重要类指标的客户。
4.剔除类 ：他们有能力达到重要类客户的标准，或通过3个月的培训有能力达标，但他们拒绝达标。对这种二批，厂家停止相应政策支持和订单/库存处理工作，交由一批自行管理。
第二篇：二批的交易管理
一、账户管理
各二批要在本公司单独设立保证金账户和赠品账户，并在其日常财务运营中分开管理。将赠品计入其应付账款，将保证金计入其应收账款。
由于厂家能力或者利润的原因，不能直接管理二批，一般通过一批进行赠品转送，那么就要弄清楚一批是否发下去了，避免一批克扣二批赠品，影响二批利润。通过赠品账户，就能管住厂家单独配给二批的资源。
这两个账户由各分公司市场部人员管理，负责核对/落实到货或者到款/协调，并记入相应的费用栏目中。
二、订单处理办法
1.订单获取
订单由一批获取，并计入其每日出货额中（或者事先根据其财务习惯，约定计入方法报总部相应业务管理部门备案，并负责转达到业务部门/市场部门/培训部门备案），由我方业务员每周拜访时，将该信息单独记录后报回。
如果在一个月内没有产生订单，或订单低于1次，业务员负责调查原因，直接上报到分公司经理。
一批在获取订单后，如果没有进行优先执行，各级业务员进行协调。当处理时间造成每月订单低于1次，分公司经理负主要责任。在分公司经理考核中，纳入投诉类。
2.订单执行
由于零售终端、厂家之间至少存在四种订单格式，必须统一使用同一种订单格式，订单的纸费和印刷费由二批自行负担。
二批遵守多频次、小批量的订单执行原则。
二批订单毛利公式：
二批订单量毛利=（品项自然箱数×二批进货价×公司规定毛利率×品项月度周转次数）-配送费用（标准为达到1/3客户主要运输工具吨位）
当二批订单量毛利>=0时，二批有利可图，会主动配送。
而当二批订单量毛利<0时，业务员可申请额外的配送服务费用补贴二批。
但层层申请时间非常长，这时业务员可以依据以下规则使用二批赠品账户内的资源，补贴二批。
第一调整：根据赠品类账户数量换算为现金价值后，除去终端需求量剩余价值，可以进行补贴的，应该执行。
第二调整：第一调整不能执行的，不执行该订单合法有效。
第三调整：当零售终端每次定货量或定货频率减少，业务员要求二批调整订单量达到二批订单量毛利>=0的要求。
第四调整：不能完成调整的，由业务员准备将其进行分类后重新管理。
两个公式和四个调整，是一种业务员的授权制度，业务员不需要报告，就可根据上面的数据进行日常业务操作，然后直接到公司核销费用就可以了。四步调整只是控制一下节奏，防止该费用被迅速浪费掉。
3.订单循环
每月高于1次的订单频次的现象分为三类：
（1）产品终端回转率上升，保持对该二批按照本办法管理
（2）二批业务能力上升，考虑对二批实施升级管理
（3）二批低价销售，考虑对其按照违规条例实施制裁。
订单循环公式：
再订单量=［日销售量×（订单送到天数+二批总体下单习惯间隔天数）-库存量］×1.5+终端促销需求量+节日准备量
三、积压库存处理原则
安全库存公式=［日销售量×（订单送到天数+二批总体下单习惯间隔天数）-库存量］×1.5
因为竞争品牌终端促销，导致出货缓慢，业务员应在第一时间要求二批动用赠品账户，增加其对库存处理费用的投入；但如果出货缓慢没有达到公司规定的产品销售低下指标，则不得处理。
在公司竞争战略指导下，如果是战略竞争对手实施价格反攻，导致销售量大幅度下滑，分为三类进行处理：
1.下滑100%，考虑调整该区域市场策略，缩小终端覆盖范围，集中资源进行渠道精耕。
2.下滑50%以上，应加强二批相应的产品组合能力，进行网络调整或者拓展，而非主动应战。
3.下滑20%以上，利用对等价格进行调整，迎战竞争对手，1个月内恢复到以前水平。时间超过1个月的，报总部业务管理部门个案处理。
政策支持原则
总体上调节二批库存不得超过其终端销售毛利的20%。
终端销售毛利=（终端零售价-终端进货价）×销售单位数量
四、订单技巧和管理培训办法
为执行本办法，有必要事先针对一批/二批业务员和财务人员（订单人员）进行事先培训，杜绝内耗现象发生。
当订单处理时间超过每月1次的要求，各地应提交相应处理办法，或者停止对该二批的管理，将其纳入更高一级客户管理。
第三篇：二批发展计划
一、终端陈列竞赛计划
陈列活动分为三种：一是自然陈列，需要二批利用其本身资源自行完成；二是优势陈列，需要二批利用赠品账户资源完成；三是竞争陈列，即为了强过对手的终端陈列，需要厂家重新以高于赠品账户的资源进行。
参与终端陈列竞赛计划的二批，根据其赠品账户内积累3个月左右的额度，实施相应的终端陈列计划。
之所以累积到3个月，是因为首先要批发商自行完成基本陈列，然后看其经营效果后给予3个月累积的资源。这样做一是为了提升竞争能力，二是为了防止二批不作为。
1.第一阶段实施不超过积累的赠品账户额度的20%，在公司的战略终端进行排面的陈列。
2.第二阶段实施不超过积累的赠品账户额度的80%，在公司的战略终端进行排面的陈列。
3.总部根据战略要求进行统一的促销陈列活动，力度要求大于上面所说的两个阶段的力度。
相应的终端陈列竞赛指标：
1.终端成功卖入率=成功卖入战略终端数/预定卖入战略终端数量
2.陈列排面>=2个相应季节单品以上。
3.每周累积战略终端销量达到1件以上。
二、区域销售竞赛计划
陈列竞赛达标的二批即可参加区域销售竞赛计划，最多每区域不超过3个新客户参加区域销售竞赛计划。
区域销售竞赛计划时间为本公司产品销售旺季中间时段开始，大力压二批通路库存，以现金返利作为奖励手段。
最高为其累计销售量/销售月份=2倍，超出者一批负责其费用投入以处理库存积压。
三、升级资格认证流程
区域销售竞赛计划头三名，作为一批候补成员，纳入一批待遇；
区域内一、二级客户现地位维持不变；
特殊贡献者升入一级客户管理办法。
二批客户6个月发展步骤具体见表5。
第四篇：二批违规处理条例
一、违规销售定义
超出指定范围的终端销售就是违规销售。分为四类情况处理：
1.二批能力提升，可以供应其他终端—与一级客户进行协商处理；
2.二批为完成销量低价卖入—交由一级客户处理；
3.二批销售积压，或把过期产品低价卖入其他终端—立即停止其销售资格，并处罚其货源源头经销商和业务员；
4.二批销售积压，或把过期产品正常价卖入其他终端—立即调整其分类办法，纳入重点客户管理范围，不作为本办法处理。
二、违规销售处理办法
对于箱数低于200箱，进入批发或者其他终端的行为，相应扣除其赠品账户金额20%；200～500箱内，则扣除40%； 500～1000箱内，则扣除100%；1000箱以上，也扣除100%，但重新评估其客户分类，给予相应级别客户其他待遇。
这个规定多少有点“窃钩者诛，窃国者侯”的味道。中国市场多端变化就是因为各客户水平不一致，但是中国客户又不患寡，而患不均，所以很有必要把客户调整到一个水平，不高也不低才是最艺术的处理手段。所以在一开始就要选择水平差不多的二批客户进行管理，才能够保证二批利润。 |
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