*第一部分恰如其分地提问
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销售部副总决定将查尔斯从客户服务部调到销售部，但查尔斯喜欢且擅长客户服务，怎么才能让查尔斯认同新岗位？阿拉斯加电厂希望除去电线上的积雪，可以吸引熊来摇动电线杆吗？用直升机的螺旋桨来除雪不是更可行吗？通过有效的提问式讨论，得到的奇思妙想常常好得超出你的想象！……本书第一部分列举了日常生活中成功和失败的典型谈话，通过对比分析，告诉我们如何搭建正确的谈话架构，采用恰当的提问句式，层层深入，透彻了解事实或问题真相，真正解决问题、创造机会。
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第一章有效谈话的关键(1)
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本章概览
在本章中，我们讨论了生活中一些真实的谈话情景—每个例子都包括成功和失败两种情形。在分析其成败的原因之前，我们先来看看这些生活中具体的问题是如何被解决的。
失败的谈话VS成功的谈话
我们首先来看三个谈话实例，每个实例都分为两种情形，一开始是一个简短的失败的情形，紧接着是一个较长的成功的情形，具体如下。
副总裁、经理和下属谈话实例
失败的情形
销售部的副总裁把蒂姆叫到了他的办公室。
“蒂姆，我做出了一个决定。”副总裁说道。
“什么决定啊？”蒂姆问。
“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
蒂姆听了很感意外，脱口而出道：“可是查尔斯一点都不喜欢做销售！”
副总裁看着他，不屑地笑了笑：“蒂姆，如果商业世界是按人们的偏好来运转的话，它早就崩溃了。有些时候，我也不得不做一些自己不喜欢的事。我还没享受过可以只做自己喜欢做的事这种奢侈。我必须做正确的事情，你也一样，查尔斯还是一样。所以，按我说的去做吧，这对整个公司是有利的！”
副总裁转过身打起了电话，谈话就这样结束了。蒂姆被晾在那里，他迟疑了一会儿，然后离开了副总裁的办公室。
蒂姆忧心忡忡：“查尔斯肯定不会喜欢这样的调动。但是我能做些什么呢？那个老家伙的话就是命令。”他最终决定尽快把这件事情搞定：“我也可以用我手中的权力。”他打电话通知了人力资源部关于这次调动的情况，又打电话给查尔斯要他马上来自己的办公室。他感到了一些不安，希望自己能尽快把这件事情处理好。
“嗨，查尔斯。你能这么快就赶过来，太好了！告诉你个好消息，我们的副总裁非常满意你在销售方面的才能，所以决定把你调到销售部。从下周一开始你就到销售部工作。人力资源部的宝琳会告诉你各项具体事宜的。祝贺你，查尔斯！”蒂姆用力地握着查尔斯的手，慢慢地把他推到了门口，“如果在新职位上有什么困难，可以随时来找我，我随时随地都会帮助你。”几秒钟后，他终于关上了门。“很好，很好，”他自忖道，“看起来情况并不太差，至少比我预期的要好。我是一个非常棒的领导者，副总裁将会看到那个家伙提早入职。”
对查尔斯来说，这无疑是一重击，他暂时还无法相信这个事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间。他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着些许泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
成功的情形
销售部的副总裁把约翰叫到了他的办公室。
“约翰，我做出了一个决定。”副总裁说道。
“什么决定啊？”蒂姆问。
“我想要你马上把查尔斯从客户服务部调到销售部。”
“我可以知道您做这个决定的原因是什么吗？”约翰问道。
“这很简单，”副总裁回答，“昨天我跟乔•雷尼谈了谈。他提到查尔斯跟他们相处得很愉快，还成功地签下了一个大单子。这些使我开始重新考虑一些问题。你知道，约翰，我喜欢反复思考我所获取的全部信息，看看是否可以从中找到一些使我们公司获益的因素。
“一方面，我为客户服务部门拥有着这样高素质的人才而骄傲，但是另一方面，我们的销售力量却有些参差不齐。我们真的很需要引进销售人才，不过，你也知道，总部今年明令禁止我们进行招聘。查尔斯在销售方面显示出的才能恰好是我们现在所需要的，他能够加强我们的销售力量，同时还不会造成客户服务部门的损失。所以我的想法就是：把查尔斯调到销售部门。客户服务部门有足够的人员来弥补失去查尔斯的损失。”
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第一章有效谈话的关键(2)
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“这的确是一次很完美的调动，大卫。我有一个小小的建议：我们可不可以给查尔斯三个月的过渡期？这样，他可以有足够时间接受培训从而成为一个更出色的销售人员，很好地完成这次角色的转换，也会为公司带来更好的业绩。”约翰说道。
“你知道，我从来不纵容员工。”副总裁回答得很干脆。约翰无言。片刻后，副总裁终于继续了话题：“嗯，好吧，如果你真的这么认为。我会把具体问题全权交由你处理，毕竟这是你的工作。但是你必须保证三个月内查后斯能按时进入新的工作岗位，不得有任何延迟！”
“当然，大卫，我肯定会做到的！”约翰说道，之后离开了副总裁的办公室。
对于这一突如其来的变故，约翰感到一阵阵的烦恼。他陷入了沉思：“这的确是一个相当好的想法。也许，我应该静下心来好好考虑一下这个问题。这些天，我光处理一些日常琐事了—我得花一些时间从战略的角度来重新审视一下这些问题。
“这件事多少有一些棘手。虽然查尔斯客户服务工作的良好表现使他偶然有了一次从事销售工作的机会，但是他并不太热衷于销售。谢天谢地，我争取到了足够的过渡期，这样正好可以在周五的季度考核会上和查尔斯谈谈。不能给他太多的意外，以免吓着他；我应该马上好好准备一下，看以什么样的方式跟他说清楚这件事。”
于是，约翰花了一些时间，仔细考虑了用何种方式跟查尔斯沟通这一新的情况。下面是约翰和查尔斯就这一问题在周五会议上的一些谈话。
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
“你指的是什么？”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务也比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人。”约翰说道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
短暂的停顿后，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
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第一章有效谈话的关键(3)
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“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的总裁。”
谈话继续着。
在回家的路上，查尔斯感觉爽极了。对于这一切的变化，他充满着信心。虽然多少还有一些担心，但查尔斯胸中洋溢着更多的还是兴奋和责任感。
母女的电话交谈实例
失败的情形
母亲（M）：在学校过得怎么样？
女儿（D）：很好。
M：有什么有意思的事情吗？
D：没有。
（一阵尴尬的沉默。）
M：我八点钟到家。再见。
D：再见。
M：（郁郁地自言自语）这些天，我好像丧失了跟詹妮说话的能力了。
成功的情形
母亲（M）：亲爱的，在学校过得怎么样？
女儿（D）：很好。
M：今天在学校最兴奋的事情是什么呀？
D：（停顿片刻）嗯，妈咪，在数学课上，巴里被布朗女士送去校长办公室了。
M：噢！是吗，为什么会这样呀？
D：她看见巴里打亚当，所以就直接把他送到了校长那里。你知道我们学校对于这种打闹的处罚有多严厉吗？事实上，我们这一整天再也没看见巴里。他们说他被关禁闭了。
M：如果他们说的是真的，你觉得这个处罚公平吗？
D：噢，不，妈咪—这是个彻底的错误—但是这是老师的决定。
M：这么说，布朗女士肯定没有了解到一些具体情况就直接作出了这样一个错误的决定。她漏掉了什么呢？
D：事情是这样的，妈咪。亚当是一个坏蛋！他经常欺负女孩子，是个令人讨厌的家伙。他把我最好的朋友露西弄哭了，他取笑她的背带，并且刺她的肚子，简直太可恶了！巴里警告他，让他停止这样的恶作剧，否则就要他好看。可亚当还是做各种坏事，于是他得到了应该得到的惩罚。但是布朗女士不知道前面这些事，只看到巴里打亚当—仅管只是很轻的一巴掌。而且亚当还在一边添油加醋。紧接着，布朗女士没有询问任何其他的解释，也没有试着去找任何其他的事实真相，直接就把巴里送到了校长那里。现在每个人都觉得很对不起巴里。
M：这的确很不公平。你想过可以做些什么吗，亲爱的？
D：我不知道。（停顿片刻）嗯，我想如果我们一些同学明天一起去找布朗女士，跟她解释清楚真正发生了什么，她应该会理解并且为我们做一些事情的。我想她会这么做。我不会自己一个人去跟布朗女士说，我今天晚上会约玛丽、露西和鲍勃，看看他们是怎么想的。我会约他们在岸边见面。妈咪，你大概什么时候回家呀？
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第一章有效谈话的关键(4)
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M：我最晚八点钟到家—到时候见吧。
D：好的，妈咪。我会告诉你他们对去见布朗女士的看法。再见。
M：再见。
上司和下属的谈话实例
失败的情形
上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你又迟到了。是这样吗？
下属（S）：是的，我很抱歉。
B：事实上，你迟到了半个小时，对吗？
S：（咕哝道）是的。
B：更准确地说，这一周你每天都迟到半个小时，是吧？
S：是的。
B：公司不能容忍这样的懒惰和不守时。我办事公平并且说到做到。如果这样的情况再发生一次，我将按照公司的规章制度对你进行处罚。我说清楚了吗？
S：是的。
B：好吧，不要再有下次了。
成功的情形
上司（B）：克莉丝告诉我，今天早上你迟到了半个小时，而且，事实上这一周每天都是这样，对吗？
下属（S）：是的，我很抱歉。
B：请告诉我你为什么迟到。
S：嗯，路上实在太堵了。
B：但是交通状况一直是这么差的，而以前你一直都能按时上班。一定有别的什么原因吧？
S：嗯，我母亲病得很厉害。
B：听到这样的消息让人伤心，约翰。你最近的生活一定很辛苦了。
S：是的，亚历克斯，的确很辛苦。
B：（片刻停顿）不过，我还是不清楚你为什么会迟到，约翰。
S：嗯，母亲现在需要我们全天的照顾。她身边一分钟也不能离开人。我的妻子芭芭拉上夜班，早上八点半才能回到家。她一回来，我就立即出去上班，但是由于路上太堵，我还是迟到了。
B：我明白了。而且由于你要尽快赶回家接替精疲力尽的芭芭拉，你需要按正常时间下班，而不是下班后把迟到的时间补上，是吗？
S：是，也不是，亚历克斯。我必须按时下班回家。但是我把自己的午饭时间缩减了半个小时，来补上迟到的时间。
B：我明白了，我已经没有任何问题了。
通过提问来解决问题举例
下面是一个真实的案例，它强调了积极的一面—如何通过提问解决问题。
几年前，阿拉斯加电厂面临着一个巨大的难题。它管理着地面上绵延1000多英里的电线。由于天气恶劣，冰雪积压在了电线上，经常使电线由于负重过大而断裂。成队的维修人员需要走几英里去修复这些电线。高额的维护成本几乎耗尽了他们所有的利润。
最终，电厂通过一群人进行提问式的讨论，竟然解决了这一大难题。让我们来看看这些精彩的问题：
“我们为什么不摇动那些电线杆呢？”
“1000多英里的电线杆，摇起来的确很困难—不过，我们可以好好探讨一下这个想法。”
“好呀。我们为什么不让熊来摇动这些电线杆呢？”
“嗯，很好。但是我们怎样才能让熊来摇动电线杆呢？”
“我们为什么不在电线杆的顶部放一些肉呢？这样，在熊爬到顶部去吃肉的过程中，它们刚好可以摇动电线杆，从而除掉所有的冰雪。”
“但是我们怎样才能把肉放到电线杆的顶部呢？”
“我们为什么不用直升机把肉放到电线杆的顶部呢？”
“我有一个更好的主意。我们为什么不用直升机的螺旋桨除掉冰雪呢？忘记那些熊吧！”
这也正是阿拉斯加电厂最终的选择，由此他们节省了巨额的维护成本。
什么问题最有效
现在让我们回顾一下这些谈话和相应的问题，来看看使谈话成功或者失败的最根本原因是什么。成功的谈话经常使用开放式的问题，而不是封闭式的。
就像罗德亚德•吉卜林所写的那样：
我有6个忠实的仆人，他们教会了我如何找到所有我想知道的东西；他们的名字是：什么、为什么、何时、怎样、哪里和谁。
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第一章有效谈话的关键(5)
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开放式问题和封闭式问题的区别可以用图1-1所示的方式清楚地解释。
图1-1开放式和封闭式的问题
我们所有人，除了极个别例外，一般都有问封闭式问题的倾向。造成这种情况的原因主要有以下三个：
1．我们接受的教育。我们的学校教育更多地注重于找到答案—从已获取的信息中总结出最终的结论，而不是促进更多的发现。我们不可避免地会习惯于提出能够直接得到答案的问题。
2．心理暗示。问封闭式问题的一大优点是，我们能得到一个直接的答案。也就是说，结果是确定的并在我们的控制中。我们大多数人都喜欢能控制住局面，即使不能完全控制，也喜欢有一定程度的确定性。而在提开放式问题时，结果不可预料或有很大的不确定性，我们很有可能会丧失对整个谈话的控制。
3．无知。只有很少的人曾经接受过关于开放式问题的教育。正是由于这个原因，我们会在第三章全方位地介绍一下各种类型的问题。
下面让我们来回顾一下前面提到的那些例子：
l 在第一个例子的失败情形中，蒂姆只问了他的上司1个开放式问题。当面对他的下属的时候，他只是把上面的决定告诉给了下属—没有提任何问题。而在成功的情形中，约翰却问了他的上司2个开放式问题、1个封闭式问题。当面对下属时，他使用了9个开放式问题和1个封闭式问题。
l 在母女电话交谈的失败的情形中，那位母亲问了1个开放式问题，紧接着用1个封闭式问题结束了整个对话。而在成功的情形中，那位母亲提出了5个开放式问题和1个封闭式问题。
l 在上司和下属谈话实例的失败情形中，那位上司只是一味地在问封闭式问题。而在成功的情况中，那位上司问了3个开放式问题，2个封闭式问题。
l 在解决问题的那个例子中，所有的8个问题全部是开放式的。
当然有效提问涉及的问题还有很多，并不仅仅是尽量问大量的开放式问题。我们还要考虑开放式和封闭式问题的类型和性质，以及时间选择、如何综合应用、具体风格和使用方法—这些问题我们会在后面的章节中加以具体探讨。
在本章的结尾，我们来考虑一下提问对于人际关系的影响。假设蒂姆和约翰从事的是不同的工作，但都是副总裁的下属或者直接向副总裁汇报工作。你觉得这位副总裁会更欣赏谁，觉得谁更有价值呢？
答案很明确！
上司往往会对蒂姆感到很不满，因为蒂姆的处理导致一个很差的结果。相反，上司对约翰则会很欣赏。约翰的提问方法使得他和上司之间的关系更融洽。
我曾经见到过很多人，他们拥有很多下属。他们与其中的一些相处得很差，而与另一些相处得很好。很多下属并没有真正意识到影响他们与上司关系好坏的决定性因素—不是一些具有决定性的真实的工作质量，也不是上司的性格特点，而是他们在与上司谈话过程中所提问题的质量。
如果我们教导孩子如何提有效的问题，相信会跟孩子们建立更好的关系；同样的，如果我们问孩子正确的问题，也可以改善我们和他们之间的关系。
面对父母、朋友、上司、下属，甚至是敌人，道理亦然。
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第二章正确的谈话架构和方法(1)
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本章概览
在本章中，我们主要着眼于对话的组织架构—正确地组织问题有助于解决问题以及经营好人脉。我们同样会考虑到谈话中正确的态度和方法，以及为什么要这样做。最后我们还会考虑有效提问的另一方面—有效倾听。
正确的谈话架构
请先观察图2-1，你会发现左侧的一栏是“问题”。为什么会这样呢？
你肯定已经注意到了，在上一章提到过的那些有效、成功的谈话，都是为了解决某一个问题。在副总裁、经理和下属的例子中，问题是由查尔斯要被从客户服务部调动到销售部引起的；母亲和女儿的例子中的问题是巴里被送到了校长室；上司和下属例子中的问题是那位员工上班迟到了；对于阿拉斯加电厂来说，它的问题是如何降低维护电线的高成本。
问题关注点提问的类型
开端开放式
鉴别 谈话的另一方开放式
探讨开放式和封闭式
解决开放式
谈话双方
一致行动封闭式
图2-1提问的组织结构
众所周知，谈话能够改善人际关系是由于谈话一般是带有某种目的性的。这种目的可能是缓和一个矛盾，解决一个问题，或者抓住一次机会。谈话中如果不带有特定的目的，就会偏离原来的目标或者最终得到一个提问者并不想要的结果。
而且，像第一章中所提到过的那些例子一样，有效的谈话一定是具有单一问题的谈话。这主要有如下两个原因：
1．为了做成某事，我们需要集中精力。如果我们只关注于一个问题，我们将会得到最佳的结果。
2．有效的谈话需要谈话双方对最终的决定达成一致。这将为后续的行动提供推动力，并且双方都能分享成就。但如果我们要求自己和对方进行大量的工作，以尽可能解决不止一个问题，那么（由于缺少关注点以及需要花更多的时间来承受多重的压力）很可能得到这种结果—谈话的一方或者双方无法完成之前所承诺的事情，因而损害双方之间的关系，最终得不到我们期待的结果。
让我们来看看那个母女电话交谈的例子，这是一个非常好的案例，首先在谈话中没有任何问题出现，直到母亲通过其很有技巧的提问鉴别出一个具体问题之后，整个谈话才变得有效了。在下一章中，我们将会具体探讨在什么样的情况下，才能鉴别出谈话中的主要问题。
母女对话的案例分析
开端（开放式问题）
用一个开放式问题来作为谈话的开端是社交场合很常用的一种方法，经常是以“怎样”或“什么”为开头的（在下一章中，我们会更具体地接触到如何在实际谈话中提出这类问题）。在这个例子中，它是以“亲爱的，在学校过得怎么样”这个问题为开端的。在涉及工作方面的谈话中，往往以“乔安妮，今天的交通状况怎么样”“昨天晚上你几点把它做好的”“上个周末过得怎么样”这类问题为开端的。
鉴别（开放式问题）
母亲是以“今天在学校最兴奋的事情是什么”这个问题来鉴别出谈话中的问题的。一般来讲，更常见的问题，比如如果刚好有人不期而至来拜访你，可以说“有什么我可以帮忙的吗”“你为什么想见我”或“有什么困难吗”等。
探讨（开放式结合封闭式问题）
“为什么会这样”“你觉得这个处罚公平吗”以及“她漏掉了什么呢”。
解决（开放式问题）
“你想过可以做些什么吗？”
一致行动（封闭式问题）
母亲：我最晚八点钟到家—到时候见吧。
女儿：好的，妈咪。我会告诉你他们对去见布朗女士的看法。
在这个案例中，封闭式问题，如“我们都认同这一点了吧/没什么其他问题了吧”的运用并不是那么明显。在一般的商业关系中，对于已达成一致观点的口头确认还是很有用的。
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第二章正确的谈话架构和方法(2)
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正确的谈话态度和方法
我们不仅需要了解正确的谈话架构，还要知道最好的态度和方法，以及在谈话中应该做出的恰当选择。
请回过头再看一看图2-1，在“关注点”这一列可以看到，交谈中我们大部分时间要把精力集中于谈话的另一方；直到最后的阶段，我们才需要把自己也考虑进来。在有效的谈话中，这是一个基本要求。
在第一章提到的所有谈话中，关注点都是谈话的另一方。
惟一例外的情况是在我们自身的权益受到侵犯或者我们面对一个非常盛气凌人的对象时（我们会在第四章对这类问题进行处理）。除非我们打算在一开始就抛开整个谈话议程，同时避免问一些不受我们控制的、可能会偏离议题的封闭式问题，否则谈话一定会无效，并会损害双方关系。因此，在我们准备提问或倾听对方的回答之前，都需要确立正确的心境和态度。
为了完善谈话态度和方法，我们必须很好地理解和把握做出选择、掌控时间以及欣赏对方这三种理念。
做出选择
我最喜欢布莱恩•彼德曼（英国劳埃德集团首席执行官）曾经说过的一句话：“战略意味着集中力量以及艰难选择。”如前所述，我们需要为有效的提问以及倾听设定一个具体的战略，这个战略的部分就是将全部精力集中于谈话的另一方，同时只关注一个问题。
这其中有两个选择很难决定。其一，我们必须有意识地把精力集中于谈话的另一方，这样我们才能够提出正确的问题。其二，我们也必须决定这种很具目的性谈话的另一方是谁，多久进行一次。
如果我们想和所有认识的人在每一次见面的时候都进行有效的谈话，那么我们肯定会精疲力尽。我们只能把精力集中在极少数人身上，比如对于我们个人来说很重要的人（配偶、子女、亲密的朋友等），或者对于我们的职业发展关系很重要的人（上司、下属、同组成员、客户以及潜在的客户等）。另外，对于我们目前所拥有的人际关系，一些不深入的、礼貌性的谈话还是很必要的。比如：
“你好，查尔斯，上周末过得好吗？”
“很好，谢谢。你呢，宝琳？”
“还不错。今天早上还是挺冷的，不过春天马上就要来了—所以我们也没法抱怨什么。”
“的确如此。再见。”
“再见。”
真是很感谢这些封闭式的问题！如果这种礼貌性的谈话被扰乱了—一位度过了一个很糟糕周末的同事很想抱怨一下，我们又该怎么办呢？在这种情况下，我们很难进行一次有效的谈话。我们需要尽可能地另辟时间和地点来进行这样的谈话，同时要学在不会使对方感到不快的情况下，推迟或者拒绝这样的谈话。不进行谈话总比进行那些结果注定很差的谈话要好。
掌控时间
有效的谈话肯定比无效的谈话要持续更长的时间—第一章中所有的例子都证明了这一点。我们需要花费一定的宝贵时间以节省更多的时间。经理成功地说服查尔斯调到了销售部门，这将大大节约这位经理以后的时间（例如，为促进员工绩效、处理问题的时间等）；那个面对员工迟到的上司，以后不必再花时间处理这件事情了；那位母亲虽没有节省时间，却加强了她跟女儿的关系。
定期、系统化、有准备地进行这些关键性的谈话（在职业生涯中）是很重要的，绝不能即兴、毫无准备地进行。一方面，我们要为谈话所需要的时间做好准备，更重要的，我们自己要在思想上准备好，端正态度，制定好相应的目标，甚至可以提前准备一下关键性的问题。
欣赏对方
有时，我们需要使自己相信：跟我们谈话的这个人是我们所重视的，他的观点和想法很令人欣赏。这一话题将在下面的内容中进一步阐述。
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第三章正确的提问句式(1)
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本章概览
本章主要探讨如下问题：
l 两类开放式问题的差异：含有“什么”、“为什么”、“怎样”的问题和含有“谁”、“什么时候”、“哪里”的问题
l 含有“什么”、“为什么”、“怎样”的问题之间有什么区别，以及什么时候加以运用
l 有效提问的实际运用
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有效提问的要点
在这一部分内容当中，我们会探讨在问正确的问题时所有需要注意到的要点。
提前思考
当我们提前知道一次目的性很强的谈话的时间、地点和谈话方时，通常情况下，我们提前思考得越多，这次谈话的效果就会越好。另外，在整个谈话中，像第二章中给过的建议那样，我们应该运用果断的停顿，来确保我们仍然可以把握住自己以及我们应该提出的问题。
思考开放式问题的使用
我曾经辅助完成了一个实用性的培训课程，目的是帮助我们客户雇佣的四位经理完善有效提问的技巧。在我们的培训过程中，一位经理阐述一个其想要和大家讨论的真实问题，另一位负责提出开放式问题以求能全方位地理解这一问题，剩余的两人和我则扮演观察员的角色，最终给予他们相应的反馈。大家的角色相互轮换。
在一个例子中，提问者提出了1个开放式问题，紧跟着14个封闭式问题。在他根本不了解整个问题的来龙去脉的情况下，他最终还是勉强给出了一个解决方案—一个远远不能使“客户”满意的方案。虽然这个例子有点极端，但是我们已经感觉到，问对问题是一件很困难的事情。因此，我们往往要绞尽脑汁去考虑提什么样的开放式问题才是最合适的。
举个例子来说，就像我们在前面提到的那样，当回顾某个问题的时候，我们不应该在总结完毕之后提出一个封闭式问题“我是对的吗？”而应该提一个开放式问题“我遗漏了些什么？”当需要别人认识到某一问题时，使用开放式的方法比把事情陈述一遍，接着问“你们同意吗”要有效得多。我们可以以“让我们来认识一下如下的问题”这类陈述为开端，当所有的论据都一一阐述过之后，在得到最终的结论之前，我们还可以继续问问“下面让我们考虑一下还有哪些重要的信息被我们遗漏了”这类问题，来启发听者更多的独立思考。
在那个培训课程中，我曾经参与了给这些经理打分的工作。到现在，我还对其中一件事记忆犹新。一位经理在充当提问者的角色时（大概十分钟左右的时间）只提了四个问题，每一个都是开放式的，并且很具探查性。他很专注地倾听对方的回复，最后非常简洁地把问题总结了出来。“问题持有者”（problemholder）非常惊异于提问者能够把握整个问题的核心。其实整个问题从谈话的一开始就发生了改变—在这个例子中，正确的问题得到了正确的回答，对这个真实问题达成了一致的理解。
避免引导性的问题
引导性的问题既有封闭式的也有开放式的。由于这类问题直接把回答导向一个所谓的正确答案，所以它们常常阻碍谈话中对问题的进一步发现甚至是解决。
l “主席认为我们应该解雇琼斯，你认为呢？”
l “你确定自己你对我们的新任务没有任何疑问吗？”
引导性问题的一种变化形式是“话里有话”的问题（loadedquestion）。在引导性的问题中，我们自己的观点并不是很明显，但是在“话里有话”的问题中，我们的观点会很清楚。
l “你难道不认为约翰的时间观念很差吗？”
l “你为什么不去死啊！？”
事实上，这些都不是真正的开放式问题！
避免限制性的封闭式选择性问题
比如我们遇到了销售额下降这一问题。限制性的封闭式选择性问题类似于：
“很明显，我们只能选择降低成本或者增加收入。你倾向于哪一种？”
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第三章正确的提问句式(2)
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在这种情况下，我们应该选择开放式的方式来提问，才能达到更好的效果：“让我们来考虑一下所有可行的方法来遏制住这种趋势”或者更好一些的，“让我们仔细思考一下所有可能导致这一问题的原因”。最终，通过集思广益，我们知道导致销售下降的根本性原因，可能是员工消极怠工或者是市场对产品的需求逐渐减少。这些需要我们制定新的市场战略，比如产品的多样化，而这同样需要以能达到集思广益效果的提问。
这两种可能性都是通过我们“对原因的思考”而得来的。这多少从侧面印证了我们之前的一个基本观点。我们基本的出发点，是要确定真正的、根本的原因，而不是单一停留在如何解决暂时的症状和结果这一层面上。顺便提一下，我们经常把“或者”用在需要做单一选择的问题中，就像上面提到的例子；或者作为两种选项的连接词，也就是说两种选项可以同时选择。这也是我们要避免的一类问题。如：
Q：你是去了电影院或剧院吗？
A：是啊！
运用有洞察力的探查性问题
只有当你成为一个很好的倾听者时，你才能提出很有洞察力的探查性问题。
当你提出了很好的开放性问题时，谈话另一方的关键性想法实际上已经被你开启了—这正是我们提问的目的。在对方回答我们某一特定问题的时候，总会不经意间提到一些很重要的短语或者句子。这种情况肯定是不可避免的，是你恰到好处的提问引发了对方更多的思考—或者是显露出对方之前想隐瞒的，或者是他之前无意隐瞒但忘了表达的情况，甚至是一些完整的新思想。
如果你很细心的话，你可以很容易地把握住这些偶尔透露出的要点，毕竟在提到这些的时候，对方的语气，甚至是肢体语言多少会有一些变化的。
让我们以上面提到的培训课程中提了1个封闭式问题14个开放式问题的经理为例，来进行具体的分析。情况是这样的，“问题持有者”是几个团队的领导者，每个团队也有自己的领导者，但是其中一个团队的领导已经辞职了。他现在需要独立决定下一步应该采取什么样的措施。他必须决定是否该雇佣一个新的团队领导者：是在现有的团队成员中直接提升，并保持团队现有人数；还是在现有的团队成员中提升，再重新雇佣一个新的团队成员。
首先，他过度强调了“自主地”这个词。在目前的境况下，没有任何一个人在公司中处于绝对自主的状态。而这个“问题持有者”也有自己的上司，他应该确认一下他的上司对这件事情的态度，但是他并没有在谈话中提到这一点。
接下来，由于“问题持有者”非常迫切地想把这个真实的、和自己工作直接相关的重要情况表达出来，尽管提问者提出大量封闭式问题，他还是当作开放式问题进行了回答。在谈话中，他“提供”了三条小线索。这给了提问者进一步探明的机会，但提问者没有把握住。
第一次，他提到，通过一系列的谈话，他获知他可能会有“更重要的一项工作”。这一点需要我们很好地把握住，并进一步探寻相关问题：
“这听起来很有意思。我注意到你提到你将会承担一项更重的工作，你的工作将会有什么改变呢？”
第二次，他不经意间提到了“离开”这个词，由此可以展开三个开放式问题：
“谢谢你提供这些信息。你提到你将要离开，你会去其他什么地方呢？”得到这个问题的回答后，可以继续问：“那么你什么时候会离开呢？”获得相应的回答后，可以继续提问：“你的离开会给你的团队带来什么影响呢？”
第三次，非常奇怪，他在毫不着边际的情况下透露了相关信息。问题持有者正在侃侃而谈其他问题的时候，突然话锋一转，开始阐述“他是如何激励自己的员工的”。
当时，我的任务并不是探究具体的问题是什么，而是给他们相应的反馈，让他们更明确地看到提问者的有效性到底是怎么样的。我个人看来，通过有效地提问，可以揭示出相应的关键点，那么上面案例的主要问题是：“当我要承担额外的责任，并且需要和我的团队分开的时候，如何持续激励他们？”
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第三章正确的提问句式(3)
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一开始的问题只是这个大问题的一小部分，它构成整个“单一问题”解决方案的一部分。我们可以通过一次很有效的谈话来最终确定具体的解决方案。其后续行动的一部分，肯定是跟上司进行一次对话，以期得到他的一些指导和支持。
使用正确的措词
我们提问的措词会直接影响对方的回答。这在之前是比较隐蔽的一点，现在我们需要明确地强调一下。关注提出的问题是为了更好地关注谈话的对方。请看下面的例子：
l “你确切的意思是什么”相对于“你的意思是什么”来说，是个更好的问题。后一个问题可能会得到“我说的就是我想表达的”这样的回答。
l “你的工作将在哪些方面变得更重要呢”相对于“你的工作有多重要”来说，是个更好的问题。后一个问题可能会得到“非常非常重要”这样泛泛的回答。
l “为了减少旷工的发生，我们能够采取的所有可能的行动是什么”和“我们怎样才能减少旷工的发生”相比，或者“引起销售下降的所有可能的原因是什么”和“为什么销售会下降”相比，前一个问题都会给对方更广阔的思考空间（参看第五章内容）。
确保问题的简单性
如果我们不自信，或者过度匆忙，并且在说话之前并未进行思考，我们很容易就会迷失在谈话中。我们可能开始一个问题之后，就进入了“优雅的漫谈”或者漫无边际的“讲演之旅”，最终才回到原本面临的问题。
这种情况一定要避免，因为这会使我们看起来很可笑，也会使倾听者昏昏欲睡！我们必须保证所提问题的简单性，要直中肯綮。
确保问题的单一性
有效提问的一个黄金原则是“一次一个问题”。如果提一个以上的问题，会使被提问者感到迷惑，或者回避其中的一些问题。回答者会考虑选择其中的哪一个问题来回答，而未回答的部分在后续的讨论中可能会被遗漏。
提问的同时给出答案
如果我们形成了只问开放式问题的习惯，就会导致在回答完一个问题之后，总有另一个问题。这是很危险的一件事情。与对方分享你的经验和观点，是所有有效谈话的重要组成部分。人们往往会缺乏自信，需要相应的引导和支持。解决这个问题的小窍门是：试着建立自己的信心，提高自己的发现能力同时完善自己的思考能力。通过提出各种正确的开放式问题，所有问题自然会迎刃而解。当然，在对方向你询问的时候，也应该很坦率地给出自己的观点或经验。处理这种问题的关键，并不是早早地使自己的观点或经验直接影响对方，而是应该先多了解对方的观点和经验，之后再给出自己的观点或经验（如果对方问到的话）。太多数情况下，我们只是简单地提出封闭式的、带有引导性及限制性选择的问题—这时，双方进行的不是真正意义上的对话。
实践
我们不可能自然而然地就能成为一个有效的提问者（或倾听者）。惟一有效的提升方式就是不断地进行实践、实践、再实践。
恰当地结束谈话
在下面的例子中，假设布莱恩是“问题持有者”，提问者是布莱恩的朋友简，非常热心地想帮助布莱恩解决问题。我在相应段落下方做一些批注，供大家参考。
简：那么你遇到的问题是什么呢，布莱恩？
布莱恩：嗯，事情是这样的，我负责四个团队，每个团队都有自己的团队领导，不过有一个现在辞职了。所以，我必须就目前的状况做一个选择，究竟是从团队成员中选一个团队领导，不再引进新的成员；还是从中选一个团队领导，同时再招一个新成员。我想完全靠自己做出这个决定。
简：这听起来挺有意思。不过，完全的自主决策在现在来看是非常少见的情况。你的上司对这件事情有什么建议吗？
使用含有“什么”的问题可以使提问者通过列举一些假定的方式给出建议，同时不会引起对方的反感。在做重大决策的时候，从你上司那里寻求一些建议或帮助是一种很明智的做法，这将在后面专门的章节做详细的说明。如果“问题持有者”并没有这么做，那么这个开放式问题无可争议。所以，如果并没有寻求过上司的建议，这个对话可能会以如下的方式继续下去：
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第三章正确的提问句式(4)
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布莱恩：嗯，事实上，我还没有和上司谈过这件事情。你认为我一定要这么做吗？
简：我认为在做一些重大决策的时候先跟你的上司谈一下比较好。这样你可以明确她的观点是什么。如果她跟你的观点比较一致，至少她已经知道了整个情况，并且肯定会支持你。你说呢？
上面这种方法比如下封闭式的方法要好得多。
简：你跟你的上司谈过这件事情吗？
布莱恩：没有。
简：噢，你难道不认为你应该这么做吗？
布莱恩：嗯，从她给我回信的字里行间，我觉得她希望我采用比较节省开支的方法—不再补充新的团队成员。不过，她也很清楚地表示，如果我认为很有必要，她会支持我招入新的团队成员。
简：所以，如果你真的决定要招新的成员，你必须有一个很好的理由？
布莱恩：对极了。
（暂时的停顿。）
简：对了，在我们考虑每种选择的优缺点之前，告诉我有没有其他可能的变化会影响你的选择。
假设问题的实际情况比它一开始所显现出来的要复杂很多，从而进行进一步的探查—在充满变化的世界中，这一点是无法避免的。这将为我们开启了解真实情况的大门。如果得到了否定的回答，并没有任何坏处，我们确定了核心问题是什么，整个谈话可以继续向最终的解决方案和具体实施的行动进发。
布莱恩：很奇怪你会问到这个问题—不过的确有两方面的变化使整个事情变得更复杂了。首先，我即将接手更多的工作；其次，我的工作地点要发生变动。
简：我明白了。让我们先来看看你的工作，它将以什么方式变得更多呢？
布莱恩：嗯，除了现有的团队之外，我还要负责一个新的团队，这个团队离我现在工作的地方有50英里。
简：这就是你要搬去的地方？
布莱恩：是的—在3个月之内我就要搬过去。
简：是这样啊—那么你认为这将对你现在负责的团队产生什么影响呢？
布莱恩：嗯—所有的问题都是由于要进行远距离的管理。我们的团队具有非常出色的团队精神。但是，由于我们将很难经常见面，我们的团队精神会受直接影响。届时，对于我来说，掌握团队的各种动态、帮助他们解决相应的问题等将是很困难的事。
简：让我们停一下，看看我是否理解了全部情况。由于你将不再在目前的地点工作了，同时必须抽出一大部分时间来负责另外一个团队的工作，所以核心问题是怎样保持对团队领导者的激励，以及整个团队的有效性。我遗漏了什么吗？
布莱恩：没有什么遗漏。其中一部分，关于如何替代已经辞职的那位团队领导者的问题我们之前也已经讨论过了。
简：很好。那么我们怎么解决这个问题呢—你认为你可以为此做些什么呢？
布莱恩：嗯，这的确是一件非常棘手的事情。不过有一是肯定的，我们必须招一位新团队领导者。但在现有的团队成员中，并没有很合适的候选人，而且对于他们来说，提升的时间也不合适。同时，让这个团队在少一个人手的情况下应对我离开后各种问题，实在不明智。我需要动用现有的一切资源。但是其他的还能做什么，我就不是很清楚了。你有什么好的建议吗，简？
很有意思，当核心问题变成一个更具战略性的问题时，一开始提出的问题就会很快地被解决了，同时也提供了对后续行动的设想。
（暂时的停顿。）
简：嗯，我也是这么认为的。你觉得委认一个协调者怎么样？
布莱恩：你指的是什么呢？
简：在你搬去新的工作地点之后，指定现有的一位团队领导者承担协调者的工作—让他定期向你汇报。
布莱恩：啊，这是一个很有意思的提议。不过，怎么能平复其他没有当选这一角色的团队领导者的不满呢？（停顿了一会儿。）我想我找到答案了—可以让他们轮流担任协调者，每人每年做3个月。我想我们已经解决了这个难题了！
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第三章正确的提问句式(5)
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简：那么，你需要做些什么呢？
布莱恩：嗯，第一件事情当然是去人力资源部门，这样我们才能开始招聘新的团队领导者的流程。如果运气好的话，在3个月内，可以在公司内找到一个合适的人选。接着我会告诉团队领导者我的新角色，以及协调者的任命工作和新的团队领导者的选拔工作—同时也听听他们的一些反馈意见。
简：那么你最先要开始做的是什么呢，先给自己加一个新头衔吗？
（一些温和的关于操作性的讨论）
布莱恩：啊！是啊—首先我会尽快跟上司探讨一下这件事情，得到她的认可；接着就可以进行新的团队领导者招聘工作；然后去人事部门办理相关手续；最后开团队会议。
简：你认为你什么时候可以做这些事情呢？
布莱恩：这不成问题。我将和我的上司在明天上午探讨这件事情，明天下午给人事部门的人打电话，下周一的例会上，再告诉我的团队成员。
简：很好。那么你现在对整件事情感觉怎么样了呢？
布莱恩：绝对比跟你谈话之前好得多。非常感谢你给我的所有帮助，简—真的很感激你。
在上面这个案例中，提问所用到的问题先后次序如下：“什么”、“什么”、“什么”、“怎样”（常常表达为“以什么方式”）、“哪里”、“什么”、“什么”（揭示出核心问题）、“怎样”、“为什么不”（常常表达为“怎么样”）、“什么”、“什么”、“何时”以及一个参与性的含有“怎样”的问题。含有“什么”的问题出现的次数非常频繁。在继续提出含有“怎样”、“为什么不”、“什么”、“什么”以及“何时”的问题之前，运用含有“什么”的问题以揭示出真正问题所在已经占用了这次谈话的大部分时间。由于简在谈话中作为一个顾问或帮助者的角色出现，双方对谈话中涉及的各种人物都是已知的，因此双方的提问也就没有出现有关“谁”的问题。
在有效谈话中常常会有“发现性”的要素，取决于至少一方的提问和倾听的质量。上面那个例子中，是通过简温文尔雅的探查过程，以及很有帮助的建议，使得谈话双方都为最终结果做出了贡献。这正是由于在谈话的过程中发现了各种关键性要素。
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*第二部分完善关键的沟通技能
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由于行业衰退，律师助理詹妮虽有不错业绩仍不能避免被公司辞退；从技术性岗位转为咨询师不久的哈维，因业绩最差而面临被劝退。他们该怎么办？约翰希望上司允许自己调往外地开拓新市场，但上司不想失去他这个得力干将，也不愿承担新市场开拓中可能的风险，约翰该怎么说服上司？……本部分结合大量生动的案例，阐述了便于操作的提问策略和方法，一步步教你掌握关键的沟通技能，变得更果断自信，迅速提升自己的创造力、说服力，以及组织会议和进行有效面试的能力。
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第四章如何变得更自信(1)
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本章概览
在这一章中，我们将会探讨自信果断的真正含义，以及在坚持自己权利的同时，兼顾另外一方权利的重要性。我们将会以现实生活中的具体情况和谈话为例，来阐述人们怎样才能做到真正有效的自信果断，并分析何种提问方式能最终实现目标。本章最后，我们将对工作中应该遵循的“共赢准则”进行论述。
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有效维护自己的权益
让我们来看一个现实生活中的实例，它很好地说明了怎样才能有效地维护我们自己的权益。
案例研究
具体情况
20世纪90年代初美国的经济衰退给一家律师事务所带来了严重的影响。由于它有大量以房地产相关的业务，经济衰退使得这些业务几乎在一夜之间消失了。虽然一度向合伙人之外的主要员工们隐瞒了这一情况，但随着亏损的不断增加，事务所最终决定解雇一批助理人员。这将是事务所解决这一问题的第一步。在事务所做出这一决定后，合伙人乔治要求这批助理人员之一—詹妮早上去一下他的办公室。詹妮刚刚在这家事务所服务了一年多，乔治曾经给予过她很高的评价，并向她透露，她的工资可能会上涨8%。
第一个谈话是早上在詹妮和乔治之间进行的，第二个谈话是下午在詹妮跟负责人事工作的彼得之间进行的。这家事务所并没有很专业的员工担任一些重要的职务。
詹妮和乔治之间的谈话
詹妮：你要见我，乔治？
乔治：是的，詹妮—请坐。我恐怕要告诉你一些坏消息。
詹妮没有说任何话。
乔治：嗯！是这样的……我恐怕……嗯……我们不得不让你离开了。
詹妮（停顿了一小会）：你究竟是什么意思？
乔治：我的意思是，嗯，就像我所说的那样，詹妮—我们不得不让你离开—也可以说是免除你的职务。
詹妮：为什么？
乔治（喃喃自语）：嗯—，主要是你的工作水平不符合我们的标准。
詹妮：你说不符合标准是什么意思？你前不久评价说我高于平均水平，并把我的工资上调了8%，也是高于平均水平的。你是说我的工作水平在过去的这两周内大大下降了吗？如果真的是这样，你有什么证据吗？
乔治（变得非常局促）：哎，不是这样，根本不是这样的……噢！我的天。
接着，乔治居然走出了他的办公室！
詹妮和彼得之间的谈话
下午，彼得给詹妮打电话叫她去他的办公室。
彼得：请坐。我听说你早上和乔治发生了一些小争执。
詹妮：确实是这样！乔治说我即将被解雇，原因是我不合格。而当我指出他不久前还评价过我很出色，并且要求他提供我不合格的证明时，他无法做出回答，直接离开了办公室！
彼得：乔治原本可以把事情处理得更好一些的。不过，结果的确是这样，非常遗憾，我们不得不让你离开，而且我恐怕你相当多的同事都会收到这样的通知。你知道，我们的房地产部门已经出现了严重的亏损，以我们目前的业务规模，我们必须解雇相当数量的员工。我非常非常抱歉，詹妮—但是，事情只能这样了。
詹妮：好吧，我对这件事情很不开心。我认为我受到了很不公平的对待。虽然我不想让劳资关系委员会（LaborRelationsBoard）介入这件事情，但是我保留这一权利。顺便问一下，你能给我多长的解雇期？
彼得：噢！是的—解雇期。（暂停片刻）我来告诉你，我们会给你提供六个月的带薪休假来代替解雇期。你觉得怎么样，詹妮？
詹妮：是的，这很好。谢谢你，彼得。
回顾
在关注提问的方法之前，我们先分析一下上面这个例子。根据美国法律的规定，由于她被公司雇佣的时间少于两年，她不具备获得解雇赔偿的资格！这意味着她将失去超过4万美元的补偿金。虽然，她也可以向劳资关系委员会申请一些补偿金，但是这些补尝金的最高限额不过2万美元。而且这将是一件很耗费时间的事情，很可能因此而得不到很好的推荐信更别提原公司主动向其他可能聘用詹妮的公司做推荐了！对此，詹妮很清楚。
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第四章如何变得更自信(2)
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另外，詹妮已经意识到了被解雇这件事情无可避免，因此也不必太在意跟乔治和彼得之间的关系了。如果乔治继续做她的上司，他肯定不能原谅詹妮曾经使他如此难堪。彼得肯定也是如此。在对詹妮即将被解雇的内疚，乔治对詹妮的认可，以及詹妮所举的劳资关系委员会的威胁这诸多因素的共同影响下，彼得给予了詹妮很慷慨的一段假期。
詹妮的提问方法（在必要的果断性停顿之后）是非常完美的，全部为开放式问题（我们随后就会对这些问题进行分析）。她很合理地运用了理所应当的愤怒和合理的威胁（表达了自己的不情愿）。同时她向彼得阐述了她和乔治会谈的全部过程，而不是反复地向彼得强调她多么的有理。
提问的方法
从上面的对话中，我们可以看到：
“你究竟什么意思”这个问题看起来像是探查性的思考，但应用起来往往更具有反问的语气。比如，运用它是为了加强一些影响力，而不是简单地想获得相应的回答。在上面的例子中，詹妮运用这个问题很有力地表达了对乔治质疑她工作水平的否定态度。她接着给出了具体的事实来证明乔治是错误的。这种质问的方法也可以通过“怎么”来表达，比如，“你怎么敢这么说？”—紧接着用相应的事实来说明对方的陈述是错误的；还可以通过使用“为什么”来表达这种语气—“先生们女士们，为什么我们要忍受这些事情这么长的时间？”—紧接着阐述相应的原因。
在这里，我们应该注意一下肢体语言的所能产生的力量。同样一个问题，“你究竟什么意思”以一种平静的方式带着一些询问的语气提问，将会是一个探查性的问题；相反，带着很强烈的疑问语气，结尾处提高声调，并伴随着强有力的肢体语言，这种提问方式肯定会成为一种质问。
实现双方的共同利益
你肯定已经注意到了，詹妮提问的方式是很强势的。这使得看似毫无希望的事情，却得到了很好的结果。由于詹妮即将离开这家公司，所以她根本不需要考虑她的提问方式对于倾听者的影响。而在现实中，这种情况是非常罕见的。更多的情况下，我们必须尽力寻找能够实现双方共同利益的谈话方式。否则，双方的关系肯定会受到损害。即使在短时间内我们获益了，如果谈话的另一方并不满意于我们的谈话方式以及最终的谈话结果，从长期的角度看，我们肯定还是会丧失优势的。
下面，我们来看一个真实的案例，然后分析一下其中的谈话和提问方式。
案例研究
一个星期五的傍晚，咨询师哈里正在为一个咨询项目工作着，突然接到公司首席执行官塞德里克的电话，要哈里马上到他的办公室。
塞德里克：请坐，哈里。我恐怕要告诉你一些坏消息。你知道，行业的不景气已经给我们造成了很重的打击，我们不得不进行裁员。因此，我决定让你离开。
哈里（果断地停顿，事实上，下面还会有很多次）：我已经意识到我们现在正处在一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出这样的决定。我可以问一下还有谁会离开吗？
塞德里克：坦白地讲，只有你一个。
哈里：我明白了，那么为什么会选择我呢？
塞德里克：嗯，哈里，我认为还是直截了当地跟你说比较好，我不想伤害你的自尊心—不过我必须如实地告诉你。事实上，工作表现记录显示，你是最差的一个咨询师，同时工作效率也是最低的。
哈里（果断的停顿）：您知道，应您的要求，在九个月之前，我从专业的技术部门转为了咨询师的角色—以节省我们的成本同时增加收入。在最开始的阶段，我难免只能从客户那边得到稍稍高于平均水平的评级。但是，最近的这两个月，我的平均评级已经高于5分了。（他们采用1到6级的评级方法，标准的业绩被定为4.5。）
塞德里克：噢！天哪！约翰（哈里的上司）并没有提到过这一情况。这是一个很令人鼓舞的消息，不过这并没有改变你工作效率是最低的这一事实。
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第四章如何变得更自信(3)
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哈里：如果比较一下我做咨询师之后，最近这三个月和最开始六个月的表现，您就会发现我的效率提高了一倍多。整体的发展趋势很好啊。
塞德里克：嗯，这的确是我之前没有看到的很好的一面。不过，单从数字反映的信息来看，你的工作表现还是处于比较低的水平。
哈里：我承认这一点，而且我知道这需要根本上的改变。请允许我提出一个建议，我可以和约翰以及彭妮（另一位重要的参与者）具体讨论一下如何以我最近的良好表现为基础来制定一项计划—以提高我的效率。当您同意这项计划并实施后，您可以定期察看我的工作记录，看我是否快速提高，实现了工作效率的最大化。
塞德里克：嗯，让我考虑一下。这并不是我一开始所预期的，不过，这看起来更公平一些。再给你一次机会，对吧，哈里？为什么不呢？这是你应该得到的，祝你好运。
随后双方热情地握手，哈里很快就离开了。他的大脑一片混乱，不过，最终他保住了自己的工作。
回顾
哈里以良好的表现和效率的不断提高维护了自己继续工作的权利。因为他避免了使用詹妮那种很强势的提问方式，并且维护了他的上司—公司首席执行官的权威地位。
特别是他通过有力的陈述“我已经意识到我们现在正在度过一段非常艰难的时刻，因此您也不得不做出艰难的决定”，明确肯定了首席执行官让多余的员工离开公司的权力。请注意这充满感情的对“我们”（而不是你们）二字的运用，哈里的反应以及对于首席执行官要作出艰难决定的认同都是表达感情的方式。（对于“感同身受”的运用将在第六章中进一步讨论。）
同时，他间接地表明了他对首席执行官可以犯错误这种权力的认可。比如，首席执行官并不知道他近期的良好表现，也不清楚他的效率有了非常显著的提高。对于首席执行官的疏忽，他并没有表现出任何理所应当的愤怒。而且，他承认了他的效率没有满足最低要求，同时给出了很合理的解释。
最后，他主动提出了一个建议来解决这一问题，这个建议给人以“为什么不呢”的感觉，把这一重担转移到了本来就该承担它的人—哈里自己。并不是我们所有人都能意识到这一点。
在许许多多员工被解雇的故事中，他是我碰到的惟一一个真正有意识地通过实现双方的共同利益来成功挽回局面的人，他不是一味地强调个人的权利被侵犯了。
提问的方法
在哈里的例子中，他以一种冷静而清晰的方式在恰当的时间提出了恰当的开放式问题，并且辅以相应的事实作为论据，最终获得了成功。谈话中并没有涉及封闭式问题（有效的提问者几乎不太会使用这类问题），提出的三个开放式问题如下所示。
1．我可以问一下还有谁会离开吗？（辨认事实。）
这是一个关键性问题。如果你已经找到了关键性问题，那么一般情况下，会首先提出它。它之所以成为关键性问题是由于它将决定之后的关注点。例如，如果相应的回答为“嗯，事实上，我们还打算让其他三位咨询师也离开公司”，那么哈里的情况就会变得很糟糕—他可能要更关注于怎样跟首席执行官达成最有利的解雇协议。
另一个重点是提问的具体内容，我们曾经在第二章中提到过。哈里很清楚首席执行官本身并不想解雇员工，只是被形势所迫。因此，应尽量避免使用带有明确指代人称的问题，比如“你还想让其他什么人离开？”
2．为什么会选择我呢？（询问合理的解释。）
请注意，在这里哈里又一次避免了使用带有明确人称指代的问题，“你为什么要选择我呢？”
3．请允许我建议—一个给人“为什么不呢”这种感觉的建议。
哈里非常有效地倾听首席执行官的谈话，他捕捉到自己的上司跟首席执行官汇报的情况并不全面，由此意识到自己必须和上司进行一次直接的正式沟通，来改变这种不良的印象。（顺带说一下，后来在他们的沟通过程中，哈里通过有力的开放式问题和非常诚恳的提问方式，使得他的上司从对这件事情很冷漠，成功转变为对哈里的支持。）在第九章中，我们将继续探讨与上司之间的关系。
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第四章如何变得更自信(4)
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在介绍下一部分内容之前，我需要强调一点，自信果断的提问方式具备一个特点：无论是很少见的对某项权益的坚决维护，还是更常见一些的为了达到双方的共同利益，都需要用探查性的问题来辨认事实和揭示原因，也都需要根据谈话中获得的相应事实来得到下一步的解决方案。
在整个过程中，我们也需要适时地暂停几分钟进行很重要的“深呼吸”，以确保自己能够控制即将表现出的态度很差的否定性回复，因为这种回复往往会立刻带来很差的结果。
共赢准则
最后，让我们以“共赢准则”来作为这章的结束，以供那些在工作中需要达到共赢目的的人参考。
l 尊重自己以及对方。
l 在自己犯错时，要勇于承认，并且从中汲取教训；要允许别人犯错，同时帮助他们从错误中吸取教训。
l 善于表达自己的观点和意见，同时鼓励别人也这么做。
l 积极倾听，并且使自己所表达的内容能够很好地被别人理解。
l 善于表达自己的感受，同时也要考虑到别人的感受，鼓励别人也这么做。
l 作为领导者，要明确下属的工作职能、目标和业绩标准；帮助他们尽快实现自己的目标，并且定期对他们的工作业绩给予反馈；对于那些已经得到足够支持但还是没有达到标准的下属，要给予相应的处罚。
l 作为下属，要明确自己确实理解并接受了相应的职责、目标以及业绩标准；尽最大努力去工作；清楚领导者对自己的工作业绩如何评价；拒绝接受职责范围之外的任何不合理要求。
l 努力提高提问的艺术！
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第六章如何提升你的说服力(1)
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本章概览
这一章我们讨论的是在以下三种情况下如何有效地说服他人：
1．我们需要说服对方来实现我们的目标，被说服的对象并没有具体的计划安排，但是他们具有某种权威，比如是上司或家长，因此如果我们想成功的话，必须说服他们。
2．我们需要说服对方进行改变，做一些与他们目前所做的完全不同的事情。
3．我们每个人都有不同的计划安排，而受某些条件所限，又要求大家相互配合，这种情况下肯定会存在利益冲突。我们需要进行一次有效的沟通来解决问题，商议出一个令双方都满意的结果。
对于每种情况我们都会给出关键性的指导策略，并通过案例研究或具体的对话来进行解释。通过提问的方式，对对话内容加以深入分析。
如何说服权威人士
首先，我们来看一下这种具体情况下需要采取的关键策略，然后通过一个现实生活中的场景以及具体谈话来解释其中涉及的关键点。
八条关键性策略
运用PBA原则
可见优势平衡（perceivedbalanceofadvantage,PBA）是一条非常简单而有效的原则。在讨论的过程中，任何时刻，只要被说服者（在这里指权威人士）认识到在我们的提议中存在优势平衡，他或她就会接受我们的请求。
这要求作为说服者的我们首先要假定自己是被说服者，在进行讨论之前先弄清楚被说服者会把提议中的哪些事项当作积极的因素，哪些当作消极的因素。我们需要知道他或她的价值观、成长环境等，即他或她做一件事的动机是什么。当被说服者是我们的上司时，由于双方早已熟识，这些信息应该是早已经掌握的。
对于需要说服一个陌生人的情况（例如第一次见一个潜在客户），我们将在最后一章中进行讨论。
不要简单地罗列理由
我们也必须注意避免简单地罗列理由。这在说服别人时经常发生，尤其当事情很重要时，我们经常把方方面面的论据都提前一一列好。殊不知，这些论据完全是按照我们自己的逻辑性和价值观来排列的，这样我们和对方的讨论就变成再一次说服自己，而不是对方。这种情况也引出了下一点。
明确何时获得成功
在这种情况下提问的技巧已经不那么重要了，而倾听的技巧则凸显出来。有时候，在我们还没有准备好接受成功，成功往往就已经悄悄来临了！在我们一味地罗列理由，而并没有认真倾听的时候，这种情况常常发生。我见过很多这样的例子：会议刚开始不久，被说服者已经表示同意，说服者却没有抓住这个时机讨论下一步的行动计划或者说几句客气话来结束讨论，还是继续按照事先精心拟定好的逻辑喋喋不休地阐释他的种种理由。到后来，被说服者越来越不耐烦，心情开始变坏，或者后面提到的某一点又改变了被说服者的原有看法，说服者最终丢掉了本来已经到手的成功。
另一种可能遇到的情况是被说服者同意提案的某部分内容，但是说服者没有就此打住进而与被说服者讨论其所同意的这部分内容，而是继续按照原有的计划滔滔不绝地讲下去，最终的结果肯定同样是失败的。
直奔主题
时间是宝贵的，尤其是权威人士的时间（他们自己更是这样认为的），所以在讨论中一定要简洁而明确。（假定被说服对象事先不知道讨论的真正目的）在讨论一开始就要让被说服者清楚地知道你想做什么以及为什么要做。
积极主动
我们表现得越是积极和乐观，成功的概率也就越高。我们所显出的信心，被说服者一定会注意到。不要忘记言语表达只是面对面交流的很小的一部分，语气、面部表情以及肢体语言的恰当运用将比单纯的言语更有说服力。
强调正面因素
被说服者可能会问很多问题，因此想要控制整个讨论进程可能会很困难，但是一定要尽你所能地去控制。可以从正面因素开始，其间肯定会提及一些负面因素，但是一定要尽可能地减小它的影响力。如果可以的话，一定要多准备一些相关的正面因素以便随时应对被说服者的提问。
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第六章如何提升你的说服力(2)
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准备充分
在双方讨论之前，一定多花些时间制定具体的策略，尤其是PBA方面的。这对增加自信和提高成功的概率来说都很重要。
要有灵活度
如果你能够虚心接受对方的意见，并且一直把注意力集中在被说服者身上，认真地倾听着他或她的想法，你肯定可以通过适当的调整得到如下两个重要的结果：
1．改变最初的想法。我们可能认为已经考虑到了所有的PBA，但是被说服者仍然可能由于最近遇到的一些事情而发生某些变化—这些变化可能导致某个因素重要性水平的下降或需要引入一个新的因素。保有足够的灵活度，我们就可以依此而调整策略。
2．改变目标。有时我们与被说服者意见相投，以至于出现的讨论结果比我们最初的设想要好得多。保有足够的灵活度，我们可以获得远远高于预期的结果。纳沙鲁汀的故事很好地说明了这一点：
纳沙鲁汀在市场上出售一些很珍贵的地毯。到了晚上，他的地毯已经全部卖掉了。衣袋里的银子沉甸甸的，他兴奋得脸都红了，心里全是满足—甚至是胜利的感觉。“我把地毯全卖掉了，这真是我人生中最美好的一天。我的目标是20块银子而我得到了40块。多美妙的一天啊！”
然而，他的朋友惋惜地说：“但是纳沙鲁汀，那些地毯是我所见过最美丽、最有价值的地毯。你应该得到的远不止40块银子，你应该得到40块金子！”
知识水平决定了我们的视野。如果能够听取他人的建议，灵活地做出相应的改变，我们就能大大提高知识水平，扩大自己的视野。
案例研究
一群高级经理正在进行一次说服性会议的角色扮演。这次会议是讨论一个与实际工作相关的重要问题。目的在于学习怎样更具说服力，以及如何增加实际中说服成功的概率。
其中一个说服者，约翰，想要劝说他的上司（上司由杰拉尔德扮演）同意他向北部地区进行业务拓展。研究显示该项业务拓展会受到消费者的欢迎，从而为公司带来不菲的利润。
初次尝试的结果非常糟糕。说服者头脑里总是充斥着自己的想法，一直强调该项提案会给客户和公司带来的好处，他认为这些是提案获得许可的关键点，甚至有时他的措辞表现得很强硬。但是他恰恰忘记了自己曾经向扮演者介绍过的，对上司来说，关键性的驱动因素是加强自己的控制权，建立个人名望和声誉，以及避免任何重大的变化。
他提出的上述方案肯定会带来重大变化，这将削弱他上司的控制权，而他向上司传达的核心信息却仅仅是这样的行动对说服者本人有什么好处！扮演上司的被说服者表现得很好，断然否决了这项提案。
之后，我们五个人进行了一次谈话（另外两个经理人在没有轮到他们时扮演观察者和评论者），讨论了PBA和其他相关的方法。约翰花了一些时间重新制定策略，然后我们又进行了一次角色扮演，这次很成功。几个星期之后约翰告诉我，他已经成功地说服了上司。我们来看一下那次成功的对话，总结一下这个新的说服方法。
杰拉尔德：请进，约翰。我只能给你半个小时的时间，11点我要和卡勒姆（公司副总）开会。你想说什么？
约翰：很感谢您给我这次面谈的机会，我想请您批准我去波士顿开拓新英格兰手机市场。
杰拉尔德：你究竟为什么要这么做呢？你在这里做得很好啊，业务正在扩张，而且你是我的团队中的重要成员。我不想失去你。
约翰：您不会失去我，杰拉尔德。我认为保持连续性很重要，我希望今后仍然像现在一样直接向您汇报，但同时我也会把相关报告发给蒂姆一份（北方区域经理）。
杰拉尔德：我明白了。这样做听起来有些道理，但是仍然会有一些工作被打断。首先，我必须找人接替你的职位。
约翰：不会有中断的，杰拉尔德。我已经跟人力资源部的人谈过了，他们认为有一两个合适的内部人选能让您满意。无论如何，我也一定会等到继任到位，交接完毕之后才离开。这些事肯定不能仓促。
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第六章如何提升你的说服力(3)
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杰拉尔德：我完全同意。但是新业务有可能会失败，我不想看到这样的事情发生。
约翰：我们进行了详细研究，这个市场已经比较成熟而且会迅速扩张。我们将是第一个进入者，从而获得竞争优势。我们在南部通过激烈的竞争已经获得了成功，在北方没有任何竞争的情况下，肯定会大获成功的，而这次成功也会大大提高我们的声誉。
杰拉尔德：我明白了。你很可能会在这个新项目中有所作为的。原则上我支持你。
约翰：太好了，杰拉尔德，这周末之前我会把研究报告和商业计划书交给您。之后直接去找人力资源的人，您可以从适合的候选人简历中挑选人来替代我。非常感谢您的支持。
案例分析
为了成功地说服对方，约翰必须在态度和方法上做出重大转变。他是一个典型的行动性导向的人，热切地希望尽快把事情做成。但是，一但他采取了PBA原则，从他上司的角度看待这个提案，他开始意识到必须更保守一些，并采取了相应的计划。更重要的是，他很有前瞻性，在和上司见面之前针对上司的保守性制定了相应的策略，并确定了上司的关键性驱动因素。具体措施如下：
l 让上司仍然是他的上司（充分理解“看不见就意味着不存在”这一含义），并且其控制范围会得到扩大；
l 和人力资源部的人商讨过以确保替代问题的顺利解决；
l 确保接任的新人在自己离开之前到任；
l 把焦点放在提高上司的信誉和个人声誉上，通过“我们”这样的词语来委婉地表达这样的含义；
l 为一切后续行动负责，把变动对上司的影响减至最低。
另一个非常有效的方法是针对他上司本人的保守倾向采用恰当的语言进行回复。具体措施如下：
l “我认为保持连续性很重要。”
l “不会有中断的。”
l “这些事肯定不能仓促。”（得到了杰拉尔德的热情赞同）
l “我们进行了详细研究。”
正如前面所说，在这种场景中，作为说服者，你没有机会去提问题。（约翰没有问任何问题。）但是你需要在见面前就站在对方的立场上把各方面的问题都想到，采取所有必要的措施（例如跟人力资源部的人商讨），保证了见面时你所作出的回答正是被说服者所想到的，从而对方能够一直保持着有效倾听的状态。
如何说服别人去做完全不同的事情
有三种基本的选择和三个基本关系类型需要考虑（参见表6-1）。我们依次来看一下三类具体的策略。
表6-1说服其他人作出改变的策略
关系属性 常用方法
告诉 推销（运用PBA） 促进发现
向上 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
交叉 否 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
向下 不很自信的时候（什么和为什么以及怎样） 仅仅在被问到（什么和为什么以及怎样） 是
促进发现
本书的核心是，怎样按照合适的顺序正确地运用恰当的开放式问题来促进（双方的）发现，从而创造能带来积极行动的有效关系，这种积极行动即是建立双方的信任和提高双方的竞争力。只是，我们还没有从心理学的角度讨论过为什么这样做是有效的（参见图6-1）。
目前的想法突然的改变
不持续状态
震惊、不相信、抗拒、抵制、获悉、愤怒、指责—
丧失自尊
目前的想法
探查性的问题
图6-1发现的力量
为了说明这一点，我们首先假设一种极端情况（但在今天的职场中也是越来越常见了）：突然被告知去做我们不想做的事情。这可能会是从被告知失去工作（如第四章中詹妮和哈里遇到的）到被告知要改变行为方式（在某些我们认为自己很有能力的领域里受到批评），这种改变和我们目前对世界的看法毫无关系，它给我们带来一个很不受欢迎的新世界。我们每个人都会沿着指示线作出反应，指示线描绘了反应曲线或转变曲线的最初部分。按时间先后，依次是震惊、不相信、抗拒、抵制、知晓、愤怒、指责，直到最终的接受和懊恼。在这个过程中我们的自尊心承受了很大的打击，它降低了我们的竞争力和自信心。
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第六章如何提升你的说服力(4)
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不同的变化带来的创伤程度不同，这取决于我们起初不同的自信程度，外向性格与内向性格的差别，以及不同的创伤力度。
我们都不喜欢别人告诉我们该怎么做，尤其是在事先没有预料到的时候，因此在很多情况下，告诉别人去做一件与目前所做的完全不同的事情是不会有效果的。他们会抗拒，同时他们做事的能力也会受到削弱。
当我们作为上司有任命权时，问题就变复杂了。由于我们的任命权，下属口头上同意做我们所要求的事情。但是，后来我们会发现，他们承诺去做的事情在被无限期地拖延或是执行得很糟糕。这会让我们认为下属能力不足或者很顽固，我们不会意识到这只是下属的一种反应（与下属的实际能力或性格无关），而引起这种反应的原因实际上是我们自己的能力不足！
让我们回到图6-1。假定我们现在很有耐心，已经做好计划，并且具备良好的提问和倾听技巧以促进对方发现我们想要其作出的变化。我们要站在被说服者的立场上，开始时头脑中还是我们自己的立场或想法，随着思考的深入，我们的想法逐渐转变，新的主意、概念或行动开始在脑海里闪现。如果你和一个团队一起做过第五章提到过的假设性问题的练习，你很可能已经经历过这个过程。
关键在于因为我们已经发现变化是什么和为什么要这样做，我们理解这种变化并决心要让它实现。我们是完全自主的，我们为自己赋予了这种权力。只有在扩大个人决策领域，提高决策质量的情况下，有效的自主权才可能产生，而这两种情况仅在发现的过程中出现。
但是，为了有效地实施变革，我们需要提供更多的支持。因此我们促进了对方的发现能力之后要向对方提供支持。
现在我们看一个完整的促进发现、提供支持例子。
结合例子进行论述
我们已经讲过有效促进发现的案例。在本书的开始，我们遇到过一个关于“告诉”的案例，副总告诉他的高级经理蒂姆把查尔斯从客户服务部调到销售部。蒂姆就简单地把查尔斯叫到他的办公室然后告诉了他。查尔斯的反应是，他暂时还无法相信这一事实。他摇了摇沉重的头，慢慢地走向了洗手间，他无法直接面对周围的同事。查尔斯把自己关在里面，静静地待了一会，眼睛里闪着泪光。他咕哝着，虽然说得很轻，但是言词间充满了怒气：“这些不办人事的混蛋！”
这是一个人正在经历反应曲线有力的证明。
现在让我们回忆一下第一章中约翰和查尔斯对话的成功例子（这是一个促进发现的对话），分析约翰所运用的提问。在这个对话过程中，我们可以看到有效的支持是怎样提供给查尔斯的。这种支持使他离开办公室时充满自信和能够实现调整的能力。约翰曾经在副总面前表现得很有自信并得到了三个月的过渡期。此外，他事先制定了相应策略，为这次对话进行了充分准备。要发生的变化是作为一次常规性回顾过程的一部分来展开的。
对话过程
“查尔斯，我们来考虑一下未来几年你的职业发展怎么样？从你目前这些良好的工作表现开始，你觉得如何？”
“好吧。”查尔斯整理了一下思路，在一小段停顿之后，开始他的阐述：“我目前的主要工作是为客户提供服务。提供服务的内容和具体时间与我拿到的相关方案完全一致。我知道我们的服务有一些落后的地方，但是我有很好的沟通技巧，可以使客户对我们所提供的服务感到很满意。另外，我很喜欢这份工作，我的客户也很清楚我所做的工作。这些使得我能够为他们提供更好的服务。”
“我完全同意你的看法，”约翰说道，“毫无疑问，你的确很好地满足了客户的需求，你做得很好！不过，销售业务呢？你在销售方面同样做得很好啊。”
“嗯，我并没有做过太多的销售工作，而且我所做的销售并不是真正意义上的销售。”查尔斯回答。
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第六章如何提升你的说服力(5)
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“你指的是什么？”约翰问道。
“我所接触到的业务几乎都是针对我们现有的客户，他们对我们提供的服务比较满意，我自己的能力也得到了证明。向他们销售之前已经有过跟销售类似的服务，所以，再向他们进行销售相对来说是件比较容易的事情。我并不喜欢像全职的销售人员那样，根据电话销售小组取得的线索开展工作。这不适合我，而且，我也不是一个很有闯劲的人。”
“对，你当然不是这样的人，”约翰同意道，“让我来问你个问题，为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”
经过短暂的停顿，查尔斯回答道：“因为他们相信他们的需求会被满足，同时这样的消费能够为他们提供相应的价值。”
“那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰紧接着提出了另一个问题。
“当然是销售人员。”查尔斯不假思索地回答道。
“没有销售人员，将不存在任何的购买决定。那他们又是如何树立起客户的这种信心呢？”约翰继续探查着查尔斯的想法。
“他们与客户建立良好的关系，同时树立客户对他们以及相应服务的信心。”查尔斯已经被这次讨论深深吸引住了。
“对极了，一个出色的销售人员销售的就是他自己。大多数购买决定都直接取决于销售人员与购买方所建立的关系的好坏。实际上，人们购买的是人，而不是产品。你在发展和客户的关系以及沟通技巧上，具有非常出色的能力。那么，查尔斯，你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”
“应该能吧，”查尔斯回答道，“不过我还没有真正考虑过这些方面的问题。我还是更喜欢客户服务工作。”
“这很自然，”约翰说，“因为你擅长客户服务，工作得也很轻松，同时你的大部分工作时间也花在了这上面。不过，还有一些其他因素也需要考虑。你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”
“嗯……”查尔斯陷入深思，“我认为客户服务部门的所有人都很有能力，原因之一是我们有很多重复性的业务。”
“我同意你的看法。那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”约翰问道。
“嗯，只有很少的一些人符合标准。从整体上来看，我们的客户服务比销售要做得更好。”查尔斯回答。
“这个我也同意，”约翰说，“那么，从公司的角度来说，会优先考虑什么呢—是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”
“嗯，很显然，是找一个优秀的销售人员。”查尔斯安逸地靠坐在座位上，很快地反应道。然后他停顿了片刻，探身向前，很兴奋地说道：“我明白你的意思了，你想要我做更多的销售工作，对不对？”
“你说对了，查尔斯，”约翰微笑着，“而且不仅仅是我，还包括我们的副总裁。”
分析
我们考察下列问题，确定它们的性质以及探明信息的过程：
l “你觉得如何？”—“涉及”内容。
l “你觉得销售呢？”—“确定”内容，引入关键问题。
l “你指的是什么呢？”—“深入思考”内容。
l “为什么我们的客户会购买我们的产品或者服务呢？”—“不带批判语气地要求解释”原因。
l “那么谁来树立客户的这种信心呢？”约翰知道答案，他故意选择这个“开放式”的提问以促进发现。
l “那他们（销售人员）又是如何树立起客户的这种信心呢？”—“深入思考”的方式（用在“内容”之后，把查尔斯的思考引向想要的结论）。
l “你说你能成为一名优秀的销售人员吗？”惟一的封闭问题，计划的第一个发现得到了具体的认同（查尔斯起初的想法是他不是一个好的销售人员），这时候他改变了想法。这是促使他发现自己应该转行做销售必需的第一步。如果我们相信自己可以把某件事情做得很好，而认为做本行时很糟糕，我们会更愿意转到那行去做全职，且会更有效率地进行工作。
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第六章如何提升你的说服力(6)
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l “你认为我们公司拥有多少有能力的客户服务人员？”—“确立事实”的方式，开始转变所需要的发现过程。
l “那么，根据我们之前所讨论过的标准，我们又有多少优秀的销售人员呢？”—“深入挖掘事实”的内容。
l “是找一个优秀的销售人员，还是找一个很好的客服人员呢？”发现最终完成，目标实现！
但是，正如这章前面所提到的，只是促进发现还不够，我们还必须提供支持，以保证能够揭示并解决一切重大变化可能带来的合理考虑和担忧。我们继续看下面的对话。
提供支持
“天哪，”查尔斯本能地说，“这是完全不同的看问题的角度。我刚发现这并不是一个学术讨论，而是暗藏玄机，约翰。”
“我是有，而且有三个目标—第一，让你认识到你在关系管理方面很出色，从而认识到你是一个优秀的销售人员；第二，让你明白公司的组织架构需要一个好的销售人员；第三，说服你把工作从客户服务转到销售。”约翰回答。
“约翰，你前面两个目标已经成功，但是尽管我认同你的逻辑，我还是对工作的变换有些不适应。”查尔斯有些不安地说。他喜欢并尊重他的上司，但也意识到隐藏在背后的信息，这个方案是他的上司和副总共同的意思，他选择的余地很小。
“我完全能够理解。任何变化，即使我们已经在逻辑上认识到了它的必要性，仍然会有一些负面情绪。这是由于我们对未知的事物总是会感到担忧，而离开一个熟悉而且舒适的环境时总会有些舍不得。我们来分析一下你的顾虑，然后看看是否能一起解决。”约翰热情地注视着查尔斯诚恳地说道。
查尔斯很受感动。他确实地感到自己的上司真正了解自己的想法并且很关心自己。这使他刚才的紧张情绪得到了缓解。他停了片刻没有说话，约翰也没有，但气氛并不压抑。
“嗯，”最终查尔斯打破了沉默，“像我前面说的那样，根据电话销售中获得的线索去做推销，我缺乏这方面的经验，现在要转行做销售并不让我感到很快乐。”
“这不成问题，查尔斯。我已经跟人力资源部的人谈过，在Salter中心有一个非常好的培训，是关于如何提高销售技巧的。已经有一些销售人员参加过这个培训，他们对此的评价非常高。更重要的是，他们通过培训建立了自信和竞争力，知道如何热情地开展工作并最终成功实现销售。正如你所认为的那样，不需要突访电话，只要与电话销售组获得的客户跟进联系，从而充分利用已有网络关系和同事的前期努力。”
“这非常好。”查尔斯第一次表现出更积极一些的回答。他还没有意识到，自己已经开始适应这个想法并接受了它。“那么我什么时候去参加这个培训，是我转到销售部门之前还是之后？还有，你建议我什么时候转过去？”
“我认为让你觉得这个转变是积极的这点很重要，你转过去之前就要这么想。所以我觉得转变应该是逐步的，需要三个月的时间来完成。最重要的是要让你尽快参加那个关于销售技巧的培训。很幸运的是他们每个月举办一次，你可以马上去找人力资源部的宝琳。她会告诉你一切具体情况并帮你办好所有手续。”
“好的，”查尔斯回答，“但是如果这和我的客户服务工作发生冲突怎么办？”
“很好的问题，”约翰答道，“如果冲突，你要尽快把情况和原因向客户解释，然后再让事先找到的为客户熟悉和喜欢的人代替你。这样应该可以解决问题。无论遇到什么困难，我都会帮你解决。这样可以吗？”
“可以，这样很好。”查尔斯回答。他们的谈话继续下去，但时间不长。
“查尔斯，关于转到销售部门你还有什么其他想法或问题吗？”约翰问。
“嗯，”查尔斯想了一下，“我会得到加薪吗？”
“短期内不会，但是长期内可能会。”约翰说。
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第六章如何提升你的说服力(7)
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查尔斯疑惑地看着他的上司，后者继续说：“你知道，最近没有招聘计划，这也正是要你转换工作岗位的原因，最近也没有加薪和升职计划。我们都必须接受这些限制，所以今年不会有加薪。但是，如果度过这段时期我们的业务开始增长，明年会有可能。长期来看，把良好的客户服务和销售结合起来，你对组织的价值会大大增加，那么你升职和加薪的可能性都会大大增加。”
“这很公平。”查尔斯回答。
“你还有什么问题吗？”约翰的最后一个问题。
“现在没有了，谢谢你，约翰。”查尔斯回答。
“如果你想到了什么问题，随时可以找我，我会尽最大努力帮助你的。”
“好的，非常感谢。”查尔斯真诚地回答。
“不要忘了找宝琳谈参加培训的事，还有检查一下是否和客户服务工作产生冲突。祝你好运，感谢你对转换工作的态度这么积极。”两人握了握手，之后查尔斯离开了。
需要记住的几点
在我们运用“促进发现”策略时，记住以下三点：
1．用开放式问题引出对方的想法。
2．针对对方的想法给出直接的、基于事实的回答。
3．站在受变化影响的那个人的角度来深入思考变化的结果，从而事先想好他或她会有的想法并准备好相应的回答。
推销（运用PBA）
在第三章“有效提问的实际运用”这部分内容中，我们建议采取的一个原则是：在提问的同时给出答案。
我们的核心策略应该是促进发现，如果我们被问到“你到底希望我做什么”时，我们需要给出回答。但是，最好我们能事先把PBA各个方面都考虑到，以便从对方而不是我们自己的角度来推销内容和理由。
最后，正如促进发现那样，我们应该尝试在推销方式上采用有效的对话，并事先准备好回答以应对可能的变化，从而提供有效的支持。
告诉
我们不推荐你用这种方法，别告诉上司去做什么！告诉你的同事去做什么不会使你们的关系得到发展，你的同事也不会按你所说的去做。但是，如果我们是领导者，有些时候我们应该告诉下属去做什么。具体说来，如果存在危机，那么我们的职责是解决它。想象一下，当船已经撞上冰山，泰坦尼克号的船长把船员召集在一起，说：
先生们，我们遇到了一个问题。我们的船刚刚撞上了冰山。让我们喝杯烈酒，来个头脑风暴看看该怎么办，然后花些时间进行行动规划，当然，在执行之前还要整体回顾一遍。现在是下午3点，如果我们现在就开始，我们应该在4个小时之后就可以得到最终的行动方案了！
当然不能这样。作为领导，我们有控制权，应该告诉下属去做什么、为什么要做和怎样去做，这样危机才能尽快解除。
我要强调的是我们不能简单地告诉别人去做什么，就像某些领导做的那样。我们必须同时给出一个关于危机的清晰解释或是让下属去做的理由。仅包括内容和原因还是不够的，我们还要对具体怎样做给出明确的指导。
先生们，我们的船撞上了冰山。我们必须立即弃船。哈里，你负责把这个消息通知全体乘客并组织他们向救生船转移；桑迪，你负责安排乘客上救生船并放船入海，保证妇女和儿童先上；查尔斯，你去发求救信号。罗伯特你……
还有什么问题吗，先生们？没有？那么开始行动。
当某个下属开始一项新的工作，缺乏自信和安全感时，我们需要用指示的方式告诉他或她，对于要做什么、为什么要做、该怎样做作出明确的指导。
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第七章如何成功组织会议(1)
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本章概览
在工作中，我们总会面对各种各样的会议，但是这些会议真的令人振奋而又很有意义吗？事实上，许多人不得不起早贪黑去完成那些因白天参加各种会议而无暇完成的工作。
本章的开始将介绍一正一反两个案例，接着探讨通常情况下导致会议失败的常见原因。之后，我们会以一个经理亲身的经历为例，来讨论怎样组织一次有效的会议。最后介绍其中常常被提到的问题以及如何回答以确保最终获得成功。
正反两个案例
案例一
作为一个跨国公司的部门经理，他领导着大约100个员工。他对于有效沟通的力量和必要性深信不疑。因此，他常常每月召开部门会议，集合部门所有员工，向他们介绍公司的重大行动及其对本部门可能产生的影响，同时会询问大家有什么问题。但是，他发现提出的问题基本上都来自同一类人（高级经理），问题数量很少而且都没什么建设性，而这恰恰是他真正想要的。
我问这位经理他召开会议的目的是什么。他说是向部门全体员工总结概括一下公司的重大行动，同时可以促进他们进一步的讨论—从而使员工能足够了解那些他没有完全解释清楚的问题，同时降低员工对于公司重大变化的不确定性。
我接着问了他另一个问题：“假设你是一个基层的员工，在部门所有人，包括你的领导、领导的领导面前，你会提哪类问题呢？这个问题应该提给谁呢，是你领导的领导的领导吗？”
那个经理茅塞顿开，从那以后他每月只召开非常简短的例会，以给大家提供相关的重要信息并鼓舞士气。他鼓励各分部经理定期组织以较少成员为单位的总结性会议，鼓励大家积极讨论，最终有关会议上所提出的问题和相应回答的简要报告要上报给他，以便他能在整个部门的会议上涵盖更多大家显著关心的问题。
案例二
某小型企业定期进行员工意见调查，大家普遍反映的问题是公司内部的沟通太差。因此，公司的首席执行官决定每周以问答的方式举办一次简短的会议来改善内部沟通。但是，由于公司正处于动荡期间，连秘书都会问一些令人很尴尬的问题。首席执行官很不喜欢这种状态，因此他建议大家提前写好需要提的问题。员工们的确这样做了，但是尴尬的问题仍然不断出现。
最后，他终于忍无可忍，建议所有员工在他们继续完善问题的时候，实际的会议应变成自上而下的简报会，而且期间禁止提问。会议参加者从开始的75%左右骤减到15%。
首席执行官最初的目标是和员工之间进行一些必要的实质性的对话，找出他们真正需要解决的并且在意见调查中反应很强烈的问题。但是，当他的行动转变为仅仅想召开一个简单的“告知会”的时候，员工们都放弃了会议。
如何避免会议陷阱
如果你问员工们是什么在困挠他们或使他们对工作中的会议失去动力，无论他们处于哪种行业、哪类公司，答案都会很类似。下面是一些雇员对无效会议的批评。
l 缺乏议程安排
l 被主持人或领导控制的时间太多
l 其他成员参与过少
l 说得太多听得太少
l 过分注意程序和细节
l 过多强调个人利益而使得会议变得四分五裂
l 主持人或领导较为差劲—经常跑题，缺乏对总体的控制
l 主持人或别的成员对你的观点泼冷水
l 故意不透露议程，而达到某些特殊目的
l 时间安排不合理
l 不知道自己需要做什么以及自己的角色是什么
l 与会者感觉很孤立
l 出席者过多
l 会议漫无目的
l 由于担心被分配额外的工作而不提出有益的见解
l 与会者过于闲散，会议中有过多的闲谈，而不是集中在主题上
让我们来使用一下逆向思维，如果我们作为会议的领导者能管理好自己和会议，使得所有上述的负面因素得到有效的改善，我们肯定可以组织高效的会议—这正是下边案例中的汉娜所做的。
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第七章如何成功组织会议(2)
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怎样举行有效的会议
这个流程由一位名叫汉娜的经理开发出来并在工作中成功地进行了实施，她在一家大型公司的服务部门工作。
汉娜成功的会议组织流程
故事的背景起源于公司范围内的员工态度调查，整个过程是由外部的咨询顾问来设计和执行的。这个调查采取详细的问卷形式，涉及公司内外部的很多问题，回收率是50%。原本设想做进一步的调查，大家通过讨论汇总一下主要的发现。
紧接着的这一阶段在全公司范围内展开，许多小组各自聚在一起，讨论重要的发现，同时实施已达成的需要改善的措施。
然而，接下来发生的事却是一场灾难。各小组的领导都是公司的高层管理者。小组成员们原本期望他们会给予大家充分的权力参与讨论，但是他们并没有接受过如何组织会议的相关培训，因而采取了常规的领导方法。更糟的是，从调查中显示的公司内部问题原本就是缺乏沟通、较低的动力、很少授权、没有战略方向，等等—所有这些责任应该由组织会议的领导者承担！
如果与会者是诚实的，他们会直接批评这些高层，质问他们并和他们进行讨论！但是这种冲动往往被对公司政治的考虑所替代—这些都是调查所没有揭示出来的，却是公司应该真正去改变的。没有哪个有思想的员工敢在那些掌控着员工评级和升迁大权的上司面前批评他或她！
另一个问题是，为了节省时间，每次会议参加的人数在10到12人之间。如果你想每个人都对会议的讨论有所贡献，那么发言人数肯定不要超过8个人。
幸好，汉娜的部门领导是个开明的人。当汉娜带着人力资源部门的建议书去询问能否由她策划整个反馈过程时，他很乐意地接受了，并给予了她很多支持。
汉娜组织了11个同年龄组的小组会议，每次会议的人数控制在4到8个（确保了恰当的人数），比如秘书、文员、高级职员、基层管理人员、中层管理人员、一个项目主管（包括她的上司）和部门领导。结果每次会议后每个人的反馈都说会议很成功。大家提出并讨论了所有真实存在的问题，还提出了相应的有效解决方案。这样就形成了积极的、解决问题的气氛。每个离开会议的人都带着满足感，因为每一个人的想法都被大家倾听到了。大家能分享彼此的想法，就会达成共同的看法，最终形成一致的解决方案。
这样的效果是怎样达到的呢，尤其是汉娜运用同样的方法使得每次会议都获得了成功？请记住，我们探讨的是从秘书到高级管理人员这一系列的员工。
图7-1详细阐述了她所使用的具有挑战性的方法，有六个主要的因素：提前参与、准备、方针、明确职责、基本原则和一致性的控制。我们来依次研究一下每个因素。
使小组成员参与到制定会议议程的过程中
提前准备
在一开始就做好准备
时间采取一致性的控制基本原则
议程角色
回顾以及达成一致
图7-1怎样组织一次高效的会议
提前参与
汉娜的第一步是忽略调查的结果！她的客户是部门中的员工，她想让这个会议议程成为他们真正所需要的。对于目前公司存在的问题，员工们的反应很被动。另外，调查问卷中对于员工的惟一区别只是在经理和非经理人员之间做出选择，使员工的参与感下降很多。
因此，她给每个员工发了一封积极的、带有部门领导签名的信，请他们填写不需很格式化的调查问卷并将其交回。这个问卷很简单，他们只需写下四个他们曾经遇到过的最重要的与工作或本领域相关的问题以及相应的建议，另外还要写下四个最重要的、公司所面对的外部或者全球性的问题及解决方案。
（事后，汉娜意识到应该同时询问他们在工作中的成就和原因，以使考虑更全面。这个调查只是关注公司曾经发生过的问题，这就奠定了主基调，这一点是汉娜在当时没有继续询问的。针对与员工相关的问题，同时强调正面和负面的影响是一个更有效的方法。）
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第七章如何成功组织会议(3)
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最后的一个细节是让回复者输入相应的编码以确定她或他的角色或地位。汉娜最终决定小组会议由不同部门的成员组成。由于不同部门间可能存在同样的问题，同时如果在本部门的领导不在的时候，大家更可能畅所欲言。
根据会议主持者的事先安排，会议中应该使用录像机进行记录，但最后，汉娜决定放弃使用这一工具。她对我说，用它会使会议变得非常糟糕：“主持会议的人使用设备的技能很差，会使得交流的水平和辩论的质量都很低，讨论的问题也会从世界性的大问题转到琐碎的小问题，讨论的质量会严重下降！”
就像上面所提到的，如果讨论拒绝那些重要的问题，即使我们进行讨论，也只会是那些不重要的、肤浅的问题。
准备
汉娜预订了一个大小合适、设备齐全的会议室，距离所有部门都还比较近，但它并不属于单独某一部门，房间也整理得比较舒适。根据问题的优先顺序和会议的长短，日程必须提前发出去。这虽然是小事情，但是如果没有处理好，可能会出问题。
方针
汉娜并不需要做很多制定方针的工作，因为会议所讨论问题的来龙去脉已经很清楚—所讨论的事项及其原因已经设定好了。但是在每次会议开始的时候，她都会在开场白中简要说明，员工很少有机会参与解决与工作相关的问题，故应充分利用这次机会，她还希望员工表现出怎样的热情和责任。
明确职责
汉娜非常明确她的职责是什么，并且知道为什么。这有利于确定她的预期目标以及对确定性的掌控。在这项特殊的任务中，作为一个会议组织者，她应该：
l 促进形成友好的讨论气氛。
l 确保客观性。比如：讨论时没有针对个人的恶意攻击或讨论个人问题。
l 确保有效的时间安排。
l 确保在整个会议中坚守一致性原则，比如：所有的评论性总结都应由会议组织者作出，这可以避免会议和评论过于个人化。
l 不带有自己的任何见解（作为一个会议组织者这样做是合适的）。
l 当会议讨论出现某些障碍时，要充当促进大家思考的催化剂。
基本原则
为了清楚地描述她的角色，汉娜制定了一些基本的原则：
l 忘掉原来的职位。
l 在这个会议上，每个人的利益均等，由此她可以确保每个人有同等的时间来表达他们的观点。
l 她希望大家相互尊重，对他人观点的批评要有礼貌并且是积极的。
介绍这些基本原则之后，汉娜往往会征询大家对于会议方法、结构和原则的意见。没有任何一次会议有人提出批评意见，都是表示同意。
这是关键所在。到此为止，大家总体上是保持一致的，虽然某些人可能就某些方面有一些异议。但是，在当时提出他们的想法似乎不太合适，所以他们选择了保持沉默。这使得汉娜可以确保一切按照她所设想的进行。
一致性的控制
在确保了大家能按照基本原则进行讨论后，汉娜需要做的就是确保他们的确遵守了。
“约翰，你的观点非常吸引人，但朱丽叶还没有说出她的想法。我们需要让每个人有表达自己想法的机会。朱丽叶，你对不同部门之间举行平等而正式的小组会议有什么看法呢？”
“查尔斯，请记得由我来表达你的评论性的总结。”
“维多利亚，你的评论有些带有部门性的色彩了，请记住，要多从整体上考虑问题。你的意思是—如果我说错了可以纠正我—你们部门的初级经理不组织文员进行任何的小组会议来增加相互之间的交流。其他人也有同样问题吗？”
汉娜用清晰的正面表达取代了含蓄的负面表达，最终改变了大家违背原则的行为。
这绝对是一种非常新奇的开会方式。但是汉娜告诉我她必须尝试，因为她知道她所面对的问题是她必须对企业文化进行彻底的改变。
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第七章如何成功组织会议(4)
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大多数员工都会对此持怀疑甚至批判性的态度。一个大公司，已成功经营多年，除非遇到一些大变故，否则它总是保持着自己的企业文化。一切行为都要遵守以等级、身份、一致性和个人权利为基础建立起来的原则。这样的环境最容易滋长怀疑和批评！并且会由于是第一次尝试这一流程，肯定会有比较大的不确定和不适感。在这一过程中会包含与她同级人的嫉恨，并且比她级别高的人会不屑于参加这样的会议！
然而汉娜的方法的确是一个巨大的成功。因为汉娜控制了一切致使我们不愿意参加会议的负面因素。
需解决的重要问题
从一个与会成员的角度来看，汉娜要回答的最重要的问题是：
l 为什么要举行这次会议？
l 我们所期望的会议结果是什么？
l 我为什么要参加这个会议？
l 我的期望是什么？
l 我怎样为这次会议做出贡献？
l 我们需要怎样的领袖？她或他怎样来组织这个会议？
l 这个会要开长时间？
l 会议结束后我应该做些什么？
有效会议的核心是与会人员之间的有效交流，这比个人单枪匹马更能发现解决问题的好办法。
为了达到这一目标，会议的领导者需要确保有足够的人参与议程的设定，对会议目标和已经达成的会议进程有一个清晰的掌控。这会使得在规定的时间内人员之间的交流变得很有效。
一句话，会议领导者不是控制与会成员而是控制会议进程。
阅读心得
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*第三部分搭建重要人脉
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为什么自认为体贴下属、充分放权的上司会让下属感到十分恐惧、心力交瘁？玛丽的出色表现令上司很满意，她以为自己很快会得到提升，可上司关于职场政治的一席话令玛丽大感意外，不知所措。我们都生活在一张由各种关系编织的网中，其中，与上司、下属、客户的关系对我们的职业发展至关重要，但如何处理好这些关系却往往复杂而微妙。本部分教你如何运用良好的提问技巧，深入了解对方，消除认知差异，成功搭建和扩展人脉。
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第九章如何与上司建立良好的关系(1)
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本章概览
在本章中，我们将探讨为什么与上司之间的关系很重要，什么因素会阻碍我们保持这种有效的关系，以及如何确保我们能够保持一种高质量的关系—例如，我们应该采取什么样的行动。我们应当运用恰当的谈话及提问方式来确保对所有关键点的掌控。
为什么上司很重要
对于下属来说，在严格的管理制度下与上司保持一种有效的关系非常重要，主要原因如下。
可以改善我们的职业前景
如果上司成为我们在公司中的支持者，那么他或她将会做出所有可能的努力，或者尽力创造各种条件，使我们得到晋升。在面临公司裁员时，上司对我们的支持就显得更为重要，使我们在别人跌倒的时候仍然安然无羔。最有能力的人留下，最不具竞争力的人被淘汰—事实上，这一原则并不总是正确的。
可以提高我们的工作业绩
如果我们有这样一位上司：当我们需要指引的时候，他能够给予我们引导；当我们需要支持的时候，他能给予我们支持；当我们需要机会时，他会给我们打开一扇门—那么我们的工作业绩将会更佳。
什么阻碍了双方的关系
有两个较为普遍的因素可能会妨碍我们和上司之间的有效关系。第一个妨碍因素是心态、忽视或者缺乏洞察力的结合产物；第二个妨碍因素涉及公司政策、企业文化。
我们需要改变自己的思维习惯
我们绝大多数人对上司都持一种消极的态度，主要原因有三种。让我们依次来讨论一下。
不要把上司看作高高在上的权威者
在英语中，上司（boss）有两种意思。作为名词，其意思是：“主人、权威者、监督者。”作为动词，其意思是：“做一个主人或者主管，对别人发号施令。”两者合而为一，上司就被定义为“对别人不断发号施令的人”。
“上司”字面所含的意思即具有命令我们权的权威者，已深深地融入我们的意识中。有时候，比如我们接受一项新工作或发生许多新变化时，我们的确很需要有人能给予引导。但更多时候，尤其是当我们在完善自己的信心与竞争力的时候，我们最不需要的就是这种字面上的上司。
因此，先不考虑“上司”（这个词我们将继续使用，因为它的使用是如此普遍）这个词的真正含义。由于我们会本能地对“上司”二字产生距离感甚至反感，使得双方的关系在开始时就很差。
我们需要把上司当作一个普通人来看待。“领导”是一个比“上司”更好的词，但是始终让我们不自觉地感到自己是下级，并且可能会被命令。把上司看作一个什么样的人随你自己选择，但是如果你想改善职业前景并且拥有更强的竞争力，“组织者”是一个很好的选择，他具有有效地提问以及关系管理的技能，将能帮你实现自己想实现的目标。
上司进行工作是为了把工作做好
多年前，我曾与一位资深的咨询专家交谈。他的职业生涯都是在国际政治舞台上度过的。在全世界范围内，只有南美是他惟一没有工作过的地方。我问他不同文化之间的民众有何不同。他说了下面三点：
1．不同文化之间的差异并不像我们观察到的个性文化那样明显。许多人是通过参与广泛的社交活动来完善自身的发展的。人们总是有一种自然倾向，强调个体文化的独特之处来完善自我发展，同时往往会觉得自己的文化要优于他人，并以此来建立自信。在非常极端的情况下，不同个体文化间的关系将会破裂。很多时候，我们并没有认识到人类的不同文化本来就是相互融合在一起的。通过对民众的认知来评价他们之间的不同点是一个很有价值的方法，这种方法并不会受到那些细微差别的影响。
2．每个人都希望把工作做好。我们自己是这样，我们的上司也是这样。我见过很多的管理者，他们很荒谬地认为他们的上司工作是为了把工作搞糟，以达到自己的目的。
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第九章如何与上司建立良好的关系(2)
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3．每个人都想改善自己所处的环境。所有人都想为自身、家庭或社会的发展做点贡献，不管这是不是一个更好的生活标准、更好的生活质量或者其他任何东西。
意识到双方之间存在的巨大认知差异
每个人做工作都是为了把工作做好。上司也跟我们一样，他们的出发点很好。但是他们真正所表现出的往往与其本意差别很大，即使他们想表现的与他们实际表现出的一致，对我们的影响与他们所想的差别往往也很大。在下一章谈与下属之间的关系时，我们将会继续探讨这一话题。
作为下属，我们应该记住，从我们的角度看来，上司的行为可能很糟糕，比如过于挑剔而不是给予建设性的意见；发给我们某个需要做大量修改的备忘录；或者打断我们，给我们提出一个他（她）自己认为很有帮助的建议。而在他们看来，这些都是在给予我们支持，引导我们，帮助我们在工作中取得成功！
你相信这一切吗？
这绝对是真的。如果你准备与上司建立有效的关系，那么你必须认识到上司们远没有像你所感觉的那么差。我们将通过一个真实的案例来说明这一点。在这个案例中，分别与上司和下属进行下次对话。
首先，让我们来看一下与上司的对话，Q代表提问者，B代表上司：
Q：你怎么描述你的领导风格呢？
B：我认为我是一个信任员工、倾向于放权的领导者。
Q：敢于放权并且信赖员工，这是一种很有效的领导方式。可以给我们展示一下这种领导方法吗？
B：实际上很简单。让我们来举个例子，在我办公桌上堆放的一个项目，我既没有时间也不想去处理它。我将找一个合适的人，坦白地说，由于我们总是非常忙，更多时候我会选一个相对有空闲的人，对他说：“我相信你肯定能做好，现在全权交给你来做这个小项目。我知道你肯定会表现得很出色—祝你好运。”另外，一般情况下，等我有一些可以自由掌控的空余时间，我会突然想起应该帮助那个人来完成他的项目。
接下来，让我们看看与下属的对话，Q代表提问者，A代表下属：
Q：你会怎么描述你上司的领导方式呢？
A：我上司是一个独裁者。
Q：天哪！那他是如何进行这种独裁统治的？
A：你知道那些不断增加的职责和无数的汇报让我处于多么超负荷的状态吗？当我疲于奔命应付着各种事情时，还会得到上司恐怖的召唤。然后，我会在他办公室听到两个我最厌恶的词语—授权和信任。他会喋喋不休地说他是如何地信任我，会给我充分授权，然后把一些可怕的项目交给我做。我根本没有时间做这些项目，有时，我甚至都不具备相关的技能。然后他会用类似于“我相信你肯定能做好”的话把我打发走。
我该怎么做呢？有时，我反驳他，说：“哦，对不起，授权我的同事去做这件事吧。”这样来把事情推掉。但更多的时候，我的同事像我一样都在忙，我只能尽自己的全力去做好这个项目。最糟糕的是，等过一段时间之后，他突然游荡到我的办公室，问我工作进展如何，检查我已经做完的工作，并指出我所有的错误！
作为一名下属，他需要通过有效的提问来降低这种双方感觉上的巨大差异，在后面的内容中我们将就这一点进行介绍。
在提问者的这一方面，他运用了两个开放式问题，所有的问题都在探查“怎样”。同时，在同上司的对话中，提问者多少有一些反馈；在同那个下属的对话中，提问者多少带一些同情。
我们需要明确游戏规则
下面将以一个对话为例，来进行说明。这是现实生活中发生的一个真实故事，玛丽是市场研究室的副经理。她的上司哈里是市场研究室主任。而哈里的上司莉娜，是整个市场部的部长，莉娜的上司是销售和市场部的主管阿诺德。
玛丽直接为阿诺德完成了很多工作，最初，她是阿诺德可以支配的第一个人，其后，玛丽完成的工作非常出色令阿诺德刮目相看。
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第九章如何与上司建立良好的关系(3)
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阿诺德给玛丽简短地介绍了一个小项目的大致情况后，在玛丽就要走开时，他突然说道：“我很欣赏你，玛丽。你使我想起了我25年前的样子。我想给你一些忠告，希望你能仔细听并照着去做。”
“噢，谢谢你，阿诺德。我肯定会的。”玛丽说。
“现在，你肯定是坚信如果你表现得非常好，就会得到提升，而且如果你继续表现得很出色，甚至超出了公司对你的期望，你会继续得到提拔。也就是说，你坚信良好的工作表现是达到事业成功的一个关键因素吗？”阿诺德问道。
“我的确是这样认为的，阿诺德。”
“那么你为什么坚信这一点，玛丽？”
“这正是我所获取的信息，阿诺德。而且，我们正在组建评估系统以对员工的工作表现进行衡量和奖励。同时，我自己的经验也证实了这一点。到目前为止，我的表现一直很好，而且因此得到了提升。”
“我明白，玛丽，不过我还是有一点小小的担心。在你的事业早期，你可能是对的，那时你的级别还比较低。但是现在，情况变了，你目前的想法是完全错误的，我希望你能理解这一点，这样你才可以凭借自己的才能而获得更好的职业生涯。”阿诺德说道。
“嗯，我恐怕不能完全明白你为什么要说这些。”
“我知道，玛丽，”阿诺德说道，“让我来解释一下。每个公司都会有自己的文化，如果你很喜欢，那么一切都顺理成章。文化像硬币一样有两个面—一面是光明的，一面是黑暗的。此刻，你完全处在光明的这一面。除非你学会在阴暗处或者光明和黑暗的交界处生存，否则你的事业抱负肯定会遭受失败。”
“我明白，阿诺德。”玛丽说，（而事实上，她根本什么都不明白！她处于一个很模糊的状态。）“你能说得更具体一些吗？”
阿诺德轻笑着玛丽的困惑：“这个过渡区域是与人的本性和性格弱点密切相关的。如果你愿意，那么光明而鲜亮的一面就是我们的希望和志向所在。而在不明显的黑暗的一面，我们那些不高尚的品质就会显露出来。举个例子来说，在光明的一面，我们会说并坚信反馈是有效的，因此在上司与下属之间，我们会促成一个开放而诚实的双向沟通的良好氛围。
“而黑暗的那一面，并不是我们的期望所在，却是真实存在的。如果一个下属过度直接地批评了她的上司，那么她很可能会被上司找机会一直批评下去，这样做，很可能会毁掉她的事业。上司们一般不会采取友好的态度去对待下属的批评。如果这种行为成为他的一种习惯，加上他肯定不愿意直接跟下属沟通这件事情；因此他不会向下属透露任何这方面的信息，而是转而考虑：之前对这个下属工作表现的评估可能并没有反映出她真实的工作情况。在她可能有提升机会的时候，这个上司很可能会不给予她任何支持。
“让我们再来看一个例子。比如，由于我们所处的行业正面临着变化，而多元化会帮助我们应对这些变化，所以现在，我们一直在积极推崇创造性思维。我们奖励可以帮助公司发展的想法，而不是表现出黑暗一面的想法。特别是对于像你一样的年轻人，除非他们把注意力完全集中在如何完成指定的任务上面，或者他们被要求提出一些想法，他们才会尽可能地提出关于公司发展方面的想法，可惜这样的情况非常少。
“从黑暗的一面的角度看，如果某个下属建议她的上司采纳自己的想法，那么上司会觉得她在批评他做事情的方法。上司宁愿选择维持现状，尽管新的想法必定暗示了现状需要改进。因此，当下属表达一个想法的时候，即使他并不是故意的，上司也经常把这看作对自己的批评。由此，下属陷入了一种危险的境地：总是提出批评上司的想法—而无法推动自己事业的发展。
“你理解了吗，玛丽？”
“是的，阿诺德，我正在看到光明的一面，不过不知道是不是黑暗的一面呢？”
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第九章如何与上司建立良好的关系(4)
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阿诺德回答道：“让我们更有针对性一些。最近你为我做了不少出色的工作，我敢打赌你会认为这给你带来了更好的提升机会。事实上，你可能也会跟你的同事透露过这方面的信息吧？”
玛丽看起来有点局促不安，但是没有说一句话。
“你不能再犯这样的错误了。在不知情的情况下，我让你成了受害者。我来问你几个问题。你在向我汇报之前有没有跟哈里商量并寻求他的意见？有没有向他简单地汇报一下我要你做什么以及为什么要你做吗？”
“没有，”玛丽说，“因为他很多时候都不在。”
“但是，你可以写信给哈里，并跟他保持联络，你为什么不这么做呢？”阿诺德继续追问。
“我可以这样做，但是我没有，因为我觉得没有必要这么做。”
“噢。那么你事后向他汇报了我们会谈的结果了吗？”阿诺德问道。
“没有。”玛丽说。
“那好，让我们分别从哈里和我的角度来看一下这个问题。目前，我们的级别差距很大，我还不能直接决定你的提升。如果我想要决定你这个级别的升迁问题，那么我可能会花掉所有的时间来做这件事情。这不是我的职责，我的工作是保证整个销售区域实现销售目标，同时帮助船上的同事们掌舵，使公司这条大船驶入安全的港湾。”
“这一点我很清楚。”玛丽说。
“你的上司哈里，很清楚阴暗区域存在的各种问题。因此，他知道使莉娜高兴是一件非常重要的事情，并且他很渴望给我留一个好印象。哈里比你更接近我一级。所以，我对他的事业有更多一点的影响。重要的是，如果我喜欢他并认为他很可靠，当我和人事部主管聊天的时候我可能无意间会将这个信息透露出去，而且我的确常常这么做。更重要的是，他快要升职了，如果他坐在了莉娜的位子上—你知道，莉娜年底将退休—那么我将是他的直接上司，我是个对他非常重要的人。”
“我知道这个情况，阿诺德。”
“那么，现在你觉得哈里会怎样看待你的行为？他会觉得是你而不是他，有更多的机会接近我；他会觉得是你而不是他，是我最信任的人；他会觉得你故意地让他完全处在黑暗的一面中。”
“哈里会变成一个不幸的人。”玛丽悲哀地说。
“面对这种负面的情势他会责备谁呢？是我这个在他眼里看起来非常重要的人，还是对于他来说无足轻重的你？”
“肯定会是我。但是为什么他从没有对我说过类似的事情？”玛丽问道。
阿诺德大笑道：“这是阴暗区域的潜规则。没有任何人会把它说出来，你只能通过在困境中的艰难学习而获得。真的，玛丽，你难道听说谁会特意坦诚地说一些这样的话：‘我是个不可靠的、卑鄙的、爱嫉妒的人，我为你所做的事情而憎恨你，尽管那不是你的错！’玛丽，我希望这是你第一个，也是最后一个关于阴暗区域的教训。”
这种情况可能被称作“行走在阴暗区”、“处理办公室政治”或者“理解人的本性”。我看见过许多优秀的人由于不知道这其中的规则，而毁掉了职业生涯或是丢了工作。如果你仅是一盘棋中的一个小卒，首先被牺牲的，注定是你！
总之，上司也是人，像我们一样，有积极的和消极的感情，有和我们一样的行为。
怎样改善与上司的关系
为了和上司建立良好的关系，你应该知道哪些事情该做，哪些事情不该做。如下八种策略可为你提供一些帮助和指导。
用积极的态度面对你的上司
在前面的内容中我们已经讨论过这一点。我们曾经把上司们想得那么糟糕。认为所有的上司都：
l 应该考虑运用潜在的支持者和组织者来帮助我们改善职业前景，提高工作业绩；
l 在艰难的环境中尽自己最大的努力去实现目标；
l 没有意识到他们自认为很好的建议经常起不到任何作用。
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第九章如何与上司建立良好的关系(5)
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我们应该逐渐培养对上司的正确态度和认识，没有这些，很难形成一种良好的关系。我们必须尊上司为前辈，这样也会得到他们对我们的尊重，在此基础上，最终才会建立良好的关系。
不要批评你的上司
我们知道，人们在突然遭到批评的时候，情绪会变得低落，除非他们知道如何使用果断的暂停这一技巧，然而不是每个人都会运用这个技巧。他们会对批评者的所作所为生气，而且不管他们是拒绝了还是接受了批评，其自尊心都受到伤害。
也从不要自作聪明地在背后议论上司，因为在大多数情况下，消息会不胫而走，最后总会传到上司的耳朵里。
如果你能创造一个会促进双方有更多发现的关系，那将是非常棒的！
与上司保持联系
在上面的故事中我们已经看到了不与上司保持联系的后果，所以应该认识到它的重要性。
运用PBA法则
我们已经讲过这个问题了。如果想与你的上司进行有效的沟通，那么不要受限于你自己的逻辑和价值体系。认可上司的价值体系，找到什么能使他或她印象深刻，真正走进上司的世界中与其沟通。与上司有效的沟通越多，你们的世界相融合的部分也就越多。
给上司解决方案而不是问题
也许一些上司可能对员工很反感，但更多的上司是真心地想帮助、支持下属。因此他们可能会这样说：“如果你有任何问题，请你来找我，我们一起来解决它。”
如果我们相信这句话，我们就是个傻瓜！你应该听一听他们真实的心声：“那真是个恶梦。我一直在尽力完成一些工作。我觉得对下属保持开放性是很重要的，但是我无法完成任何我自己的工作，因为下属总带着问题来找我。许多问题是很琐碎的，他们自己本就可解决的，但是他们都拿来问我。”
如果你给上司带来问题，好的上司会提一些启发性问题使你自己得出解决方案。然而，整个过程你可能都会感到很不安！
如果你有一些重要的问题，你当然应该去请教你的上司，但是你应该有个心理准备并用积极的方式去问：“乔安娜，非常感谢你抽时间处理我的问题。这个问题突然出现，我们急需解决它。我已经想出了三个方案，我很重视你的看法，你看我们怎么能找到解决这个问题的最好答案。”
这就巧妙地引出了下一点。
和你的上司一起提高发现能力
我们都知道，良好关系的实质是双方共同解决问题、改善氛围和创造机会。这适用于任何关系之间—无论是与同级、下属还是上司之间的关系。
等待提醒
你可能觉得这个建议有点古怪，其实它不是。许多年以前，我进行过一次有关时间管理的演讲，其中很难忘的一点是大象和蚂蚁的哲理故事。
大象代表我们的关键任务—任何工作都可能在关键任务上耽搁下来，例如：增加销售量、培训员工和监察竞争者。每个关键任务都可以用一些SMART的目标来描述（SMART是set—事件背景、measurable—可衡量性、achievable—可获得性、realistic—可实现性和timed—时间限制这五个英文单词的首字母缩写），每个目标都可被分解成一个实施计划。因此，大象可能被分成一片一片的，吞食这些大片应该是我们工作的重点；也就是我们应高效地完成分配给自己的任务。
然而我们的生活中到处也充满了蚂蚁—琐碎的、不重要的事。因此为了集中精力“捕象”，我们需要制定一个“灭蚁”策略。可以用合理授权、分组实施和完善系统来管理这些琐事；还可以忽略它们—等待别人的提醒。
当我学会了这些，我就试着去应用这些方法。我建了一个“灭蚁”文件夹，把所有琐碎的事都放在里面—调查问卷、来自总公司的邀请和上司要我做的一些不重要的事情！
这么做确实没有真正的风险，因为如果事情很重要，我会收到提醒并且立刻去做，同时还可以用工作压力太大作为没有做这项工作的借口。但是我从来没有接到过这样的提醒。每六个月，我会清理一下我的文件夹。记得有一次和首席执行官在一起吃午饭的时候，他让我做一个关于总结IBM培训方法的研究。我说：“好的，一定做。”这是一项非常耗时的工作。到现在我还一直在等待给我的提醒，而事情已经过去了四年！
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第九章如何与上司建立良好的关系(6)
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你一定要确保你仅仅把上司的“蚂蚁类”而非“大象类”事项忽略掉了，这样，他的提醒才不会出现！
以正确的方式提出正确的问题
我们已经看过几个例子—如何使用有效的开放式问题来确保我们成为有效的追随者，同时使我们的上司变成一个更有效的领导。特别是在第一章的第一个描述中—约翰通过认同副总的决策权，为查尔斯争取到了合适的过渡期。在第四章有个更好的例子—咨询师哈里在确认自己的权威和地位之前首先认可了上司的权威和地位，同时他还提出了一个可行的解决方案。通过以上这些措施他最终保住了自己的工作。
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第十章如何与下属保持良好关系(1)
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本章概览
我们和下属关系的有效程度直接影响着我们工作的有效性。如果下属积极性很高、能力又很强，他们就会出色地完成工作，而我们也会被认为是成功的领导，能够比较轻松地实现我们的组织目标。
为了和下属发展有效的关系，我们必须清楚作为领导我们需要做什么，即为了发展这种关系我们需要注意什么。
我们将先看看一个成功的领导是怎么做的，然后考察和下属交流时的认知差异以及怎样消除这种差异。最后，我们将关注于发展关系的最佳时机—年度评价。
成功的领导是什么样的
如果你去问一些经理人或领导者，他们认为自己在下属面前扮演的角色是什么，以及在职业生涯的早期他们希望自己的领导扮演什么样的角色及原因，你会发现无论在哪个国家或哪种公司，他们的描述都很相似。更重要的是，他们认为自己作为领导应该去做那些自己做下属时希望领导做的事情。
下面是马来西亚一家跨国公司的高级经理们对此的看法。
考虑领导角色
领导角色有两个方面。一方面，作为领导者，我们可以花大量的工作时间与下属进行书面、电话或面对面的交流，以实现最终的工作目标。但是，我们花了多少时间思考如何成为有效的领导呢？对大多数领导者来说，很少。我们把时间都花在设法解决困扰我们的问题和完成我们所承担的所有项目和任务上了。在我们看来，对于下属，更多的是怎样管理他们而不是带领他们。
领导角色的另一个方面是：我们是否确定了我们最主要的领导角色。没有确定这一点，我们很难成功。在不同文化背景下、不同类型的公司里，通常的情况都是人们自动采用了传统观点，认为领导的核心角色就是带头做事。我们责无旁贷地作出困难的选择，给下属作出指导。更重要的是，这个传统观点已经被绝大多数下属所接受。
对于领导的另一种看法，在这里引用一家大型印刷公司的管理董事白里安•爱德华兹所说的话作为概括：“一个成功的领导者或指导者在工作过程中的职责是提供激励和引导，在这一过程中，传统观点往往占上风。”这种看法强调了领导者作为开发者、激励者和指导者的角色。
如果领导者的主要目标是最大程度地提高被领导者的效率和效果（使被领导者取得最佳成果），那么当领导者把注意力集中在建立有效的团队以促进更多发现的时候，目标就会实现。一旦有效团队建立起来，他就会集中注意力保持团队的最佳业绩状态。观点基于这样一个事实：有效的团队是实现最大化的发现（在变化的社会中发现是必需的），并为个人提供最有效学习的最佳组织单位。
无论你对领导的主要角色看法如何，经理们的意见是：每个人都必须形成一种看法，即考虑领导的角色是什么以及如何实现。每个领导者都应该为成功的领导开发一种策略并实施这种策略。
完善自我认识和自我信念
拙劣的领导者会表现出过度的控制欲，通常是由于他们需要控制或想要控制。这种对控制的需求主要是由不确定感引起的，而这种不确定感来自人们自身或者商业环境的变化。安全感和自信的缺乏可能是下意识的，人们认识不到其存在，因此很难解决。
优秀的领导者会有意识地完善自我认识。他们找出、承认并了解自己的优点和缺点，相信自己和自己的能力。领导者必须首先积极地看待自己然后才能积极地看待下属。
当领导者能够更多地控制自己，他们就会更少地需要控制别人。
把注意力集中在别人身上：倾听、支持、提供反馈和引导
拙劣的领导者把注意力集中在自己身上。而优秀的领导者通过完善自我认识和自信，对自己感到满意，从而能做下属希望他们做的事—把注意力集中在下属身上。
优秀的领导者通常是出色的倾听者。他们会提供反馈（而不是批评）来鼓励下属，促使他们成长。优秀的领导者还是出色的引导者—他们会提出令下属反思的问题以促使下属发现问题并了解自身，而不是告诉下属去做什么。
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第十章如何与下属保持良好关系(2)
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在决策中保持诚实正直
为了顺应组织中权力结构的转变或高层想法的转变，一些拙劣的领导者会作出拙劣的、不连续的决策。另一些拙劣的领导者则为了不得罪可能会受到损害的人，会选择不作任何决策，仅传达上级的指示。在决策中，优秀的领导者应保持诚实正真，多调查研究从而作出正确的决策。
共享信息
斯堪的纳维亚航空公司的简•卡尔森曾说过：“一个不了解信息的人没法承担责任；一个了解信息的人必然要承担责任。”
优秀的领导者应认识到他们的下属需要承担责任，因此需要分享信息。他们从下属而不是组织的角度出发，采用一种“需要知道”的策略。他们的成功是由于下属信任和尊重他们，因此不会泄露任何秘密。简而言之，优秀的领导者会赋予下属权力。
有足够的自信来犯错误，承认错误并从错误中学习
拙劣的领导者会否认学习对于他们自身和下属是有效解决问题的方法，因为他们一向认为自己是不会犯错误的。
在这里马来西亚高级经理们第一次使用自信这个词。这种自信是自我认识和自我信念共同作用的结果，是建立在认可“有能力并不意味着不会犯错误”、“适应环境变化需要不断学习”这两点的基础上。
需要他人指导并与他人共同学习
有些情况下，比如出现危机、扮演不熟悉的角色或者完成超出目前能力之外的新任务时，任何经理或领导都需要他人予以相应指导。“共同学习”部分反映了在已知“做什么”和“为什么要做”的基础上，分享发现“怎样做”过程的愿望。
赋予下属权力和责任
一个成功的领导者知道什么时候适合把权力和责任交给下属。如果领导是自信的、有能力的，他们会倾听、支持、提供反馈和辅导给下属，分享其想法和其他信息；在下属难以决断时拿主意作出艰难的选择；当下属没有确定感和安全感时给予指导；当下属有了自信后又会给予权力。这样一来，下属往往会有良好表现，领导也会获得自己的最佳业绩。
怎样消除认知差异
我们已经从下属的角度引入了认知差异。现在我们看看认知差异是怎样产生的，怎样才能消除这种差异。请参见图10-1。
意图
认知差异1
（领导者）
表现
认知差异2
（下属）
影响
图10-1认知差异的产生
你会注意到存在两种差异：（1）意图和表现之间的差异；（2）表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。
我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。
我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责—因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接插手项目—因此她既有权力又有责任管理项目团队。
在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。
建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。
在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。
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第十章如何与下属保持良好关系(3)
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意图和表现之间差异的产生
下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。
原因一：处在压力之下
我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50%，你必须这样做……”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。
事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的交流，而是通过书面交流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助性的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗？不会！但这的确是我们介入的初衷！
有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。
原因二：被潜意识驱使
一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。
“萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50%安装时间的方法。你必须做的是……”
萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。
原因三：沟通得很糟糕
如果我们是IT专家，在IT方面懂得比萨莉多（也许她的团队中有人是IT专家），那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越性，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法（但通常人们都不愿意暴露自己的无知），否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。
总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。
为了消除认知差异1可以采取如下措施：
l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力（至少暂时地）。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻性地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。
l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评性的方面。
l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。
表现和影响之间差异的产生
有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于交流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。
原因一：领导者进入的环境不恰当
我们已经提到，交流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。
领导和下属都有责任前瞻性地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。
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第十章如何与下属保持良好关系(4)
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原因二：下属没有很好地倾听
下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。
如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏性结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。
原因三：下属有成见
人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者—他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。
在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位，用积极的方式提出了有用的变革建议，但她仍然不配合我。我忍不下去了。”于是他说：“萨莉，让我来告诉你……”他得到的是他不期望得到的反应，并且消极地看待这种反应，最终自动沿反应曲线滑向了控制模式。
你也许可以找到一种直接的方式来处理这种情况，而我的建议是回避。如果作为领导的你能确保环境恰当，那么环境本身就会逐渐扭转对方的负面看法。另一种方法是引入团队发现技能，这样一对一的问题转化成一个小团队的问题，进而被有效地解决。
累积效应
最后我们需要看一下累积效应。
累积效应指产生认知差异1和2的原因的结合。这些原因可能以爆发性的方式结合在一起，导致最槽糕的结果，从激烈的争执到解雇。比如，领导者的意图是进行帮助性的介入，但他批评了下属并且介入的环境很不恰当—比如，在下属的下属面前。建议发起者并非有意为之，只是突然产生想法就急忙提出来，但是导致认知差异的几种原因的结合可能造成爆发性、破坏性的结果。如果建议发起者事先意识到这些问题会出现，确保交流想法时的环境恰当，这些问题是完全可以避免的。
评价中的问题
每个领导都有与下属发展有效关系的机会—评价。下面我们将讨论评价哪里出了问题以及评价可以通过什么方式加以改进。
很多评价体系都存在下面三个基本问题。
错误的目标
很多评价体系的结果不仅用于业绩审核，还决定着薪水变动和奖金水平。越来越多的组织认识到，业绩审核应该和业绩评定及薪酬分开，这些组织把评价的目标重新定义为“审核业绩并制定进一步改善业绩的策略”。
错误的关注点
传统的评价反应了传统的领导观念：上司对下属的业绩作出评价。由于评价过程中没有互动，因此几乎不存在实际的对话和发现。我们将在下一部分的内容中详细地阐述这一点。
在这种结构中，领导对下属的看法决定着结果。有一个组织想通过让下属在评价表上写意见—这些意见会给上司的上司看，希望能解决这个问题。
这个组织的确在尝试进行改善，但结果完全失败了。人们很快认识到：“绝不要写上任何负面评论。”负面的评论是肯定不利于职业发展的。对上司的上司来说，他们通常更倾向于支持直接下属而不是下属的下属。
现在很多公司在尝试360度评价体系，但是尝试的结果混乱不堪。有一个项目经理就由于公司采取了360度评价而陷入恐惧。他和三个同事被要求评价他们的上司，还包括他的两个同级和上司的上司。评价是匿名的，表格直接交给人力资源部。不幸的是，每个人都认为这个上司很拙劣，因此他们有责任反映这种看法。评价结果被告知了他们的上司，后者极度震惊和意外，有传言说这个项目经理将是上司的报复对象！
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第十章如何与下属保持良好关系(5)
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这就是所谓的匿名！
任何情况下，批评都不是能改善任何领导者业绩的方法！
缺乏技巧
大多数经理人都没有参加过问正确问题并有效倾听的培训。在很多处理问题的过程中，更是缺乏技巧。
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第十一章如何建立良好的客户关系(1)
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本章概览
本章是总结性的一章，主要探讨我们的最终目标—我们想从与客户的关系中获取什么，并从与客户开始合作到建立长期合作关系的过程中，建立一个吸引客户的完整模型。
目标
很多成功企业把建立良好的客户关系作为自己的目标。一个成功的客户关系有助于创造一个良好的环境，在这个环境中双方都可以对问题形成新的观点，采取有效的行动发展更长期的合作关系。
吸引客户的方法
图11-1介绍了一种怎样吸引客户的方法。我们先来看完成方框中的事项所需采取的第一步行动或者说第二层级的行动（比如：认同需求）；接着关注支持它的下一层级的各种行动步骤（比如：理解商业或者企业文化背景）。之后，移到下一个方框中（满足需求），按照同样的方法继续分析。
你需要采取如下措施：
u 认同需求
u 满足需求
u 提供售后服务
u 发展长期合作关系
u 理解商业或企业文化背景
u 培养感情
u 确保专业技能被认可
u 培养思考能力
u 展示附加价值
u 达成一致标准
u 展示承诺的内容
u 确保满足了已达成一致的标准
u 注重细节
u 展示文化上的共通性
u 寻求反馈
u 实施改进
u 再次合作
u 获得推荐
u 明确额外的需求
u 增加核心服务
u 拓展网络
u 加深私人关系
u 共同解决问题
u 扩展需求满足的广度和深度
图11-1怎样吸引客户
认同需求
需求这个词是很重要的。我们应该关注客户真正需要的是什么，而不是他们想要什么—在最初的接触中，客户可能并没有完全意识到或是理解到他们自己的真正需求。
“顾客就是上帝”这种观点可谓深入人心，使得许多组织都以“顾客至上”作为工作方针。其实，这种观点带来了很多的负面影响。“顾客至上”的方针，提升了企业外在形象，但同时，它则暗含了这样的潜台词：“员工第二。”在这种情况下，员工们会觉得自己低客户一等，因此很难为客户提供有效的服务，客户的期望很难被超越。在这样的组织中，其客户是很难感到真正满足的。
我们将以如下两个真实案例，来说明这一点。
失败的例子—只关注客户想要的
蒂姆确信自己是电话销售团队中最亲切的一位领导者。他今年曾拟定了三个非常有价值的业务计划书，但都没有成为真正的业务。
不过，蒂姆是个坚持到底的人，并认为“不断的努力和付出”是有效销售的黄金法则。他正就另一项预期利润较高的业务方案，在电话中跟“潜在的客户”商讨最后的细节。
“费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”蒂姆问。
“当然是越快越好了！”费利西蒂回答说，“你能在星期五之前做完并给我发一份传真吗？”
“没问题，一点问题都没有，马上就会做好。我同时会给你再寄一份的。”
“非常感谢，希望能够早点读到它。”
在愉快的谈话结束之后，蒂姆放下电话，脸上带着满意的微笑，自言自语道：“我觉得这次肯定能把握住机会！谁说我不是一个杰出的销售员？……该死的！我忘了明天早上我要参加董事会会议，而且明天下午要参观我们的新办公中心—看来我的时间有点紧了……哦！真该死。我还得在星期五之前为戴维（我的副总）起草好艾略特的建议书。我无论如何不能错过最后的期限，尤其是戴维的任务。”
刚才脸上满意的微笑现在变成了愁容。
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第十一章如何建立良好的客户关系(2)
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星期五的下午。
蒂姆等着费利西蒂接电话。
“我是费利西蒂•巴顿。”
“你好，费利西蒂，我是蒂姆•格兰杰。”
“你好，蒂姆，有什么事吗？”
“哦，费利西蒂，真是计划赶不上变化。我们上次谈话结束后，我忙得不可开交。我已经起草了一份计划书，不过我想在周末再仔细看一下，以确保没有任何遗漏。如果你不介意，费利西蒂，下周一我给你发传真和邮件。你看可以吗？”
“行，蒂姆。”菲利西蒂回答道。（如果蒂姆有效倾听了菲利西蒂的回答，他会察觉出她语气中流露的一丝失望，可惜他并没有做到。）“为准确无误而晚一天总比有错误的准时好。晚一两天也不会影响到总的时间计划。”她继续说。
“谢谢。”蒂姆说。
当蒂姆说完祝费利西蒂周末愉快后放下电话，他擦了擦额头上的虚汗。“好样的，蒂姆，”他对自己说，“幸好她还不知道我根本没开始这该死的工作。好了，过了这个周末再说吧。”
三周后，蒂姆鼓起勇气给费利西蒂打电话。他心里很清楚，如果这笔生意还能做下去，他早就应该接到了她的电话。
“我是费利西蒂。”
“你好，费利西蒂，我是蒂姆•格兰杰。”
“你好，蒂姆，有什么事吗？”这次连蒂姆都听出了她的语气明显比以前要冷得多。
“我想该给你打个电话了，”面对着费利西蒂冷冰冰的语气，蒂姆的内心很复杂，“我是想问一下目前计划书的进度，也想知道你是否已经作出了决定。”
“哦，你的电话正是时候。这个事不是由我一个人来决定的。今天早晨董事会在我的建议下讨论了所有的计划书。由于大家更倾向于你的一个竞争对手的计划书，我恐怕得很抱歉地告诉你，你的计划书被拒绝了。”费利西蒂的回答对蒂姆来说当然不是个好消息。
“噢！听到这个消息我感到很遗憾。我能了解一下我们计划书失败的原因吗？这可以使我们获得更多的经验教训。”蒂姆并不是真正地想知道原因，他故意使用了“我们”这个词，只是想使自己离失败远一点。
“你的问题会给我留下深刻印象的。在我的记忆中，几乎没有人问过这么重要的问题。那我就明白告诉你好了。对于哪怕一小点缺乏专业素养的行为，我都会很介意—你错过了我们已经约定的最后期限。你星期一发给我的计划书，上面包含了许多打印错误，更重要的是，你的总费用和分项费用的总和不一致。”费利西蒂说。
“最后，我想让你把几个错误改了再交给董事会，但是我没找到你。我本应该继续找你的，可是我很忙就忘了这件事情。应该说你的计划书满足我们对项目质量和价格的要求，但是其他人的计划书都是准时送到的，没有错误，而且他们按我的要求做了改动后又重交了令我满意的一份。”
“我明白了。”蒂姆尽量保持着平静而友好的语气。放下电话后，他陷入了沉思。
成功的例子—关注客户需求
“费利西蒂，是这样的。对于这项计划，我很清楚你想要什么。我下一步的任务是把它写下来发给你，你什么时候需要？”约翰问。
费利西蒂说：“下次董事会会议对此会做出最终决定。刚好是三周后的星期一。在两周后的星期四之前，我们会把文件分送给每位董事。在这以前我需要计划书的复本以便仔细研究一下。这是我的项目，我要在董事会上发言并做出推荐。因此，你能在下周四之前把计划书发给我吗？”
“当然！你需要为董事会提供多少份？”约翰问。
“十份就足够了，谢谢你。”费利西蒂回答。
“你看，我们可不可以这样操作：首先，我草拟一份计划书。等你有时间细看了之后，我再打电话和你讨论一下你认为需要变动的地方。我会在下周二之前发给你。这样如果我在下下个星期一给你打电话，我就可以把所有我们已经达成一致的改动加到计划书中，形成最后的版本，并在星期三之前发给你。这样你就可以在第二天及时把它们分送给各位董事。你觉得这些安排怎么样？”
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第十一章如何建立良好的客户关系(3)
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“好极了。”费利西蒂满意地说。
现在，让我们来看看支持“认同需求”的那些步骤。
理解商业或文化背景
许多首席执行官都认为他们的各级经理变得过于关注短期利益—总是一成不变地完成那些苛刻的目标。这就导致了一个结果，在同一个部门中，由于“各为其主”，在同一个公司中不同的部门之间可能发生为竞争同一个客户而损害公司总体利益的情况，或者将公司中别的部门的商业机会给了外部的供应商。
这就是为什么培养远见的原因。在许多组织中，理解整体的发展蓝图或决策的战略背景都是非常重要的。这一点对潜在的外部供应商来说同样重要。也就是说，作为供应商要理解将为其提供服务的客户的商业层面文化背景。事实上，当我们想满足我们潜在客户的需求时，需要三个层面的知识。
其一，客户所处的商业文化背景—以便量体裁衣地满足客户的需求。
其二，涉及潜在客户的商业问题（假设对方是决策者。如果不是，我们需要进一步发展双方关系，直到我们被提升为更高一级，可以直接与决策者对谈）。这会使我们的服务更恰当地满足对方的商业需求。
其三，潜在客户的特性以及关键性驱动因素—以便我们与之培养感情。
要做好这些准备，我们需要事先计划以确保提出正确的问题。如果能利用计算机系统，就可以先调出一些最重要的信息。这些将有助于我们给客户留下相当好的印象。
在下一步行动中，我们就要考虑如何在第一次面谈中理解一个陌生人的特性和驱动因素。
培养感情
人们买的是“关系”，而不是产品。不在私人层面上培养出良好的关系，你根本无法做成交易。在第六章，我们共同探讨过PBA法则。该法则明确指出：你要想说服他人（在这里是指客户），你必须理解了他或她的价值观和驱动因素，并且以他或她经过权衡后认为对自己有利的方式将销售建议表达出来，他或她就会因此而购买你的产品。前面杰拉尔德和约翰之间对话的那个例子就很好地说明了这一点。他成功地创建了一个手机市场，部分原因是由于针对他的上司杰拉尔德比较保守的特点，通过其自己的语言方式很好地解决了上司的各种忧虑。
我们面临着一个问题：当我们第一次见到潜在客户时，怎么知道他的脾气、秉性呢？
图11-2是以内德•海尔曼的头脑支配模型为基础的。我们都经历过内德•海尔曼所谓的“思维定势”（thinkingpreference）和心理学家所谓的“行为倾向”（behavioralorientation）—在适应外部环境时我们会采取习惯性的思考及行动方式。
?图11-2不同偏好的表现
从前面的例子中，我们已经看到了思想保守的人的行为偏好。下面我们再简要说明一下创新型、理性型或感性型的人更倾向的行动是什么。
不同的人有不同的优点和缺点。一些人仅有一个方面突出，另一些人则表现得比较综合，但很少有人在这四个方面中均有所长。
这就是说你所遇见的大部分客户有一个优点或综合了其中的两个优点—最常见的是理性和创新、理性和保守、感性和创新的结合。因此，很容易辨别出你客户的类型，并根据他所属类型来培养感情。
我会以自己的一个个人经历来说明这个模型的实用性。
案例
我们的一个客户是人事主管，每天会面对大量信息—因此我假定他是个相当理性的人。我们通了半小时的电话，从中可以明显地判断出他的偏好属于理性—创新型。
我同意把最初的一些想法写下来，这样我们可以在午饭前后见面来做进一步的探讨。
我们见面后，几乎没什么客套话就进入了主题。在发掘商业和文化背景方面没有任何问题，在这方面我们花了一个小时。他急切地想告诉我所有的背景和所有正在发生的变化及原因。我专心地听，耐心地问更多的逻辑性问题以便弄清楚所有事实和背景。我还仔细阐述了关于之前话题的另外一些建议。
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第十一章如何建立良好的客户关系(4)
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到午饭的时候他看起来轻松多了。这可能是一次真正的发现之旅，主要由于我表现出了我和他有着相同的理性—创新偏好。但是直到这时，我才可以主动地提高一下自己的专业形象—让他进行更多的倾听。最后，在他等出租车的时候，他感到非常的放松，于是开始跟我谈起他自己、他的家庭、他们的假期等。
确保专业技能被认可
面对客户的时候，需要在挑战和支持之间进行权衡。无论是在个人还是在商业层面，培养感情非常重要。确保客户认识到你的专业技能也同等重要—如果想继续合作并增加双方的附加值，专业技能是必需的。
你常常需要改变顾客最初的想法。常见的情况是，客户催着要一个解决方案而不是询问问题发生的原因。如果你无法改变他们的想法，你要么离开这些客户，要么提供客户想要的，尽管你知道它不可能满足客户真正的需求。你可能赚到了钱，但是再次合作的机会很小，同时也不大可能使商业网络得以拓展让那些能提供其他不同服务（这可以被称作“横向销售”）的同事也参与其中。如果和客户之间的关系已经发展到了一定的广度和深度，买者和卖者之间最重要的就是确保长期的合作关系。
我曾经看见别的销售员多次遇到这个问题，我自己也亲身经历过。在很多年前，一个客户想让我用一天的时间为中层经理们做一个关于领导能力方面的现场培训。我了解到培训的动机只是主管人员认为经理们需要这样的培训。我指出现场培训不太合适（现场培训的环境不好，培训肯定会被不停地打断），他们告诉我这是主管的决定。当我指出提高领导技巧至少需要三天的时间，他们又告诉我他们只能提供一天的时间。
最后，我拒绝了这个项目。现在看来初出茅庐的我犯了两个错误。
第一，我没有培养与对方的感情，因此对方不听我的。第二，我未能用已培养出的感情来创造接近决策者的机会。
培养思考能力
成功交流、沟通常常是个时间问题。除非你已经培养好感情并且展示了你的专业技能，否则，客户将在心理上不愿与你展开实质性的谈话—这种真正的对话或者说发现之旅，可以引导你辨别真正的需求并发现那些可以满足需求的解决方案。
如果是这样的话，你已经做到了以客户为导向而不是以产品或服务为导向；接下来，客户就会准备为实现他们的梦想付费了！
展示附加价值
乔恩•莫尼汉，PA咨询集团的首席执行官，曾经说过：“做交易的时候，直到清晰地表明你会给他们带来价值，否则，决不要开口谈价钱。”如果你和客户共同认可了他的需求和解决方法，在客户的眼中它所带来的重要价值要远远高于你最初的预期—这时双方达成的价格反映了客户所认可的价值。有些销售员过于注重价格以致他们从来没有得到过顾客真正乐意购买的价格。
乔恩•莫尼汉的例子很好地说明了这一点。某客户要进行一个咨询项目，莫尼汉的竞争对手报价90000美元，一开始莫尼汉想将价钱压到85000美元—但是，当客户明确认识到他们所带来的价值之后，客户竟然高兴地出价110000美元。
达成一致的标准
认同需求的一个重要部分就是双方认可要提供服务的细节，并会一起确定由谁、什么时候、在什么地点提供服务等来满足双方预期的要求。
满足需求
当合同已经签订下来并开始生效时，就需要实施下面的关键步骤了。
展示承诺的内容
如果你想获得一个客户，你需要提前做一些准备。开始你必须先“做个客户”—有意识地站在对方的角度进行考虑，同时预测并满足客户的每一个需求，例如：你必须直接打电话解释拖延的原因，而不是简单地置之不理；你必须亲自去见客户，而不是写封信简单了事；你也必须保持对客户所有服务的关注和承诺。
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第十一章如何建立良好的客户关系(5)
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确保满足了已达成一致的标准
提供服务是一个项目，必须像管理项目一样进行管理。需要某个人，也许是你也许是你团队中的一个成员，扮演协调者的角色以确保提供服务的每一方面符合既定的标准。
注重细节
细节决定成败。许多关系的破裂是因为供应商没有注重细节—客户在不停地提出要求，许多竞争者在旁边虎视眈眈。双方的关系应建立在信任的基础上，错误源于没有注意到的细节而不是无人可能预测的一些变化，错误会逐渐侵蚀并最终破坏客户对我们的信任。
当不可预见的事件发生时，尽早与客户进行沟通和对话将会有助于维持客户的信任和双方关系。
展示文化的共通性
在与客户交往的过程中有一个危险因素：当有一段时间与客户很少或者没有接触时，我们可能会按照自己的愿望去修饰或改进服务以展示我们是多么优秀。我们能够获得合同是因为我们双方有着文化的共通性—不管是在组织层面还是在个人层面。如果我们没有意识到任何变化都应该是双方对话的结果，我们也会失去这份合同。当发生变化时，即使不是我们和客户双方共同促成的，那么至少在实施之前应该解释给客户听并征求其同意。
提供售后服务
如果我们获得了一笔业务，还想继续跟客户合作或者进行业务拓展，那么，只有在提供了超出客户预期的售后服务之后我们才能实现这个目标。尤其要做好以下几个方面。
寻求反馈
多数企业组织中，在完成服务之后肯定会有个客户满意度调查。它是用来调查客户关系的问卷，由一个完全独立于销售人员和交付人员的人进行。顾客很乐于以结构清晰的方式与一个无偏见的人谈论这方面的事。
无论我们多么擅长销售和交易，我们也一定不可能对任何事都了解。另外，因为我们和客户的关系很好，这种关系可能实际上干扰了我们服务的质量—例如，客户可能不愿意请我们做小的改进，因为这可能被认为是对服务质量的一种批评。
客户反馈信息很重要。没有任何东西可以替代这种对客户关系或服务的日常的、独立的审计。
实施改进
一旦我们的调查结果出现警示信号，我们应该主动、积极地实施改进。
再次合作
如果我们在现有良好服务的基础上加以改进，我们很可能获得更多再次合作的机会，因为许多客户喜欢先尝试一小部分业务，运作良好后再扩大业务。
获得推荐
如果一个客户对我们所做的很满意，他或她就会乐意替我们说好话。我们一定要谨记请客户把我们推荐给其他人！
明确额外的需求
作为服务提供商，一旦建立了信誉，就应该抓住机会就任何额外的需求以及如何满足这些需求与客户进行对话。需求分析往往先分辨出核心需求，组织所拥有的技能也能很好地满足客户的额外需求。
增加核心服务
一旦发现额外的需求并就其达成一致，就进入了交付阶段—增加到核心服务上一起提供给客户。例如，一个客户的核心或优先需求是发展所有高级经理的团队领导技能和战略思考能力。一旦这个需求得以满足，一次关于额外需求的谈话就可能产生提升这些经理的财务技能的培训项目。
发展长期合作关系
最后，我们假设自己是一个较大组织中的一员，这个组织的不同部门提供不同的服务。回头客的交易成本比较低，还存在“横向销售”的情况，例如，公司某部门的客户购买了另一个部门的产品或服务。这两种类型的交易的利润是最高的。
发展长期合作关系有四个关键步骤，具体如下。
拓展网络
我们以团队形式的协力合作来解决客户所遇到的问题。客户与他们所信任的销售员建立了很好的关系，因此他们往往会不太喜欢一个陌生人来给自己提供服务。这是一个专业型公司的难题。比如在一些律师事务所，一些合伙人往往由于猜疑而极力固守着自己的专业经验和客户资源。这对公司、他们的客户以及他们自己的长远利益来说都是不利的。因为他们不愿放权，结果使自己疲于奔命。
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第十一章如何建立良好的客户关系(6)
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供应商和客户双方都应有尽可能多的人参与，这一点很重要。这不应偶尔为之，而应该由相关项目经理提前设计好。具体说来就是：
l 让核心交付人员参与到一开始的销售过程中。
l 在高质量的核心服务已经交付之后，让具备相关技能的成员与客户会谈，以便能提供额外的服务。
l 运用双方已建立的关系使其发展到更高的水平。一旦达到一个更高层次，你就会发现客户的一些更具战略性和整体性的需求，这时就可把别的部门或营业单位引荐给客户以实现有效的横向销售。
加深私人关系
如果忽视了与客户之间曾经建立起来的信任关系和良好的发展势头，那肯定会伴随一定的危险性。这种情况一旦发生，结果将会变本加厉，可能一天早晨醒来，你发现一个竞争对手撬走了你的客户。
即使不能获得明显的商业利益，你也应该定时约见你的客户，无论是对服务进行评估还是带去新的想法或只是纯粹的社交。
这些都需要计划并记录下来以备忘。
共同解决问题
双方第一次会谈就应形成共同解决问题的指导方针。长期的目标是你所在组织中的一个团队（或多个团队）与客户方的一个团队（或多个团队）定期地就面对的难题和可能的解决方案进行探讨，这样客户和供应商之间的界限就消失了。
扩展需求满足的广度和深度
这一点勿需多言 |
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1485
3
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
真多，学习真累