培养独立思考

培养独立思考的人

某月某日，睡意朦胧的男男女女穿着运动装集合在一起。

您能想象会发生什么事吗？若说是运动训练，这个队列及手臂的摆动都显得无精打采，若说是学校的体育课，在场的人都已不年轻了。总之越看越奇怪!
实际上这是全世界屈指可数的工业机械厂家横河电机的战略子公司--横河System Engineering （以下简称横河SE）实施的人材培训的情形。作为建筑内部设备配置的领先企业，横河SE曾经承担过用气压膨胀东京Dome球场屋顶的工程、以及东京台场的富士电视总公司大楼和BIG SITE的中央空调系统的设计与制作，奠定了在同业中的领先地位。
    作为先进的智能集团，横河SE的目标是培养具备实战能力的人材，即认准工作目标、独立思考并决策、积极地行动去实现目标的人才。
    横河SE的人才理念是：
认准目标        主动负责        独立思考
    "我们公司不需要没有上级命令和指示就不会行动的员工。"这是横河SE的前社长和田幸夫对部下说的话。它的育人观就是，'工作即教育、教育即工作'
日本企业里的人材培训一般不急功近利，而是按新职工、股长、科长、部长的不同级别，根据不同的情况和应付措施进行培训。比如，对于刚进入社会的新职工，一般要进行常识教育、礼仪、电话应酬等培训。对于刚刚晋升的科长们，则要告诉他们科长的责任、中间管理层的作用和对于部下的人事评价的方法等。
通常，这样的培训是在公司所有或租赁的培训场所进行。接受培训的人象学生一样坐在教室里，听公司雇用的讲师的授课，便听边作笔记。
不能培养人的培训
过去，横河SE的新职工培训曾经象上面说的那样进行。
"迄今为止的新职工培训，都是以培训部门为中心进行立案、实施的。培训时间一般是一周，其中三分之一的时间是各级领导讲话，三分之二的时间用于电话应答等的培训"（总务部）。基本常识教育和半年后的工作流程教育构成我们的新职工教育的主要内容。审视这些培训的内容，说它是普通的新职工培训反应也还一般，可实际上这是一种无声无臭也无用的培训。
为什么这样说呢？因为先进公司的员工们对于培训后上岗的新员工依然是牢骚一大堆。"他们虽然学了接电话，但日常的办公室来得电话并不是培训时的'练习电话'，培训对于工作一点用都没有。如果想让新职工做工作，必须推倒重来。他们到底学了点什么？"控制系统1部2课的富永将之是感到不满的老职工之一。
    每当从业务第一线听到对新职工教育不满时，教育部门总是以感到现在教育方法的局限性。"从事职工教育的人也为了掌握业务需要而听取各方面的意见。但我们最终搞明白了，你不在第一线，不可能了解第一线的情况和课题。只有请第一线的人也来从事培养才能解决。新的培训计划就从这里开始了"。
    1996年12月，公司的新职工教育计划开始实施。最初由4名成员构成。后来加上工作历10年左右的3名系统工程师，98年8月以后又增加了两名。这个小组设立的背景是：
1、 为了培养适应新时代需要的系统工程人材，有必要制定新的培养计划；
2、 为了实施更加贴近实际的教育，就必须有了解业务第一线的需要的人来参加教育。
    这里有两个关键，即新职工教育的革新和有经验的职工参加教育。
企业需要什么人？
请看这张照片。照片上的年轻男女围着桌子象是在讨论计划。穿的不是套装、领带俱全的制服，而是各自随意的便服，透出一种非常和谐快乐的气氛。再看下一张，铺满纸的地板上，大家在畅快地谈笑，盘腿的、腿伸的、倚住后面东西的各种各样的姿势，弥漫着一种轻松的气氛。过去那种坐在课桌旁记笔记的培训气氛荡然无存，您能感到一种飞跃式的革新。

参与新职工教育计划的成员展开了激烈的论战。
    "要培养适合实际工作需要的新职工到底该怎么干？”
    "把教育与工作的结合起来确实重要，但要让新职工有实际工作能力该怎么办？"
    "究竟我们希望什么样的新职工"？
    活跃在业务第一线的老职工到底希望什么样的新职工？怎样培训才能够培养出自己所希望的新职工？计划小组成员一边想象实际工作需要、公司期待的新职工形象，考虑如何明确教育改革内容。一个鲜明的形象浮现出来，那就是"独立自主的人"（一年后的期待值）。
    计划小组经过种种探讨终于得出了企业新员工的形象，即有目标、能够进行独立思考、行动的独立自主型职工。"把刚刚参加工作的新职工，在一年后培养成能够独立工作的人。为此，在这一年内，要进行什么样的教育呢？最终得出了1年培养出"能赚钱的员工"，即用实力说话的目标"。（计划小组成员）
    教育改革的核心集中在以下两个方面。
1、明确所培养的人材形象
2、制定一年范围内的教育内容
    明确设定最终培养目标，以一年的连续的时间，有计划的、分阶段地培养人材。一年后，新职工以自己的智慧与努力开展工作，成长为既保持团队精神，又有实战能力的企业战士。
有经验职工当老师
    俗话说，打铁趁热。教育改革的第一步，是从初进公司的基础培训开始。
    "为了培养具有独立工作能力的新职工，先从4月的基础培训计划开始了改革"。（人事规划组 山田晃弘）
过去的基础培训，一般地是从头到尾都是讲话和礼仪培训。教育改革计划组成员首先对着一点进行了改革。"花再多时间进行问候及名片交换方式的教育，也未必有用。倒不如尽量把时间用在实战教育上"。基于这一考虑，在培训的第二天就加入实战课题报告--建筑内装业的现状。告诉大家，现实的业务中，企业间的竞争是多么激烈。在事关生死的商业活动中你应该怎么办？让那些还没有完全摆脱学生气的新职工感受到实际业务的严峻。

第四天，要由老职工讲自己的工作经历。要让新职工了解实际业务、最好的办法是让他们听听老职工的亲身经历。教育改革计划小组为这一过程的设计绞尽脑汁。新职工在听老职工作报告时，容易偏重于听。　
"怎样年龄的老职工才能更好地启发他们呢？"
"尽量选择年龄相近的人对话是不是对他们更有益呢？"
    工作年限短、年龄相仿的职工能够理解新职工的疑问和不安。因此，首先采用了工令1到2年的职工做讲师。而且，赋予他们的任务并不是'讲师'，也不是主动地去谈体会，而是要针对新职工们的疑问，有针对性地把实际体验传授给他们。
"我听说SE加班较多，估计大约有多少？"。
"用几年就能够自己做企画了？"
"工作中需要英语吗？"
本应作听众的新职工通过提问，不断加深对工作的认识。改革计划小组设计了一个新职工自己踊跃去学，而不是被动地受教育的学习机制。正如最初预想到的，新职工朴素的问题象连珠炮似地飞出。唤醒了"先生们"自身的经历，他们向这些新职工们传达的是自己活生生实战经历。
    这是独特的实践教育的尝试，让参加工作年限相近的老职工去接触新职工，2人一组的老职工按顺序走访分为3人一组的新职工的。2人一组的老职工，按照工作年限不同构成。被分为参加工作2年、3年、4年、5年、6年的各组，轮流到新职工小组，向他们传授自己的经验和体会。
做文章
    通过与各组的老职工相互交流，新职工们逐渐描画出走向第一线的自己应有的样子。
    培训中，新职工们有义务每天做记录。记录分为：
培训项目        熟练程度        今后的课题        感想        对培训的要求
    这样做有两个目的：
文章表达训练        检查对培训的理解度
    熟练程度由自己采分。新职工们用直率的语言写成的记录必须由计划小组成员加上评语，第二天发还本人。
    基础培训结束时的报告题目是"给自己的信"。
    "这是想像半年后自己的形象，自己写给自己的信。写完之后不让任何人过目，封存起来"。（山田主任）
    半年后，培训计划中的"提醒程序"开始启动。半年前自己写给自己封存好的信。交还给发信者。"让半年前出入公司的人重读自己的信，思考今后半年的行动计划"。
    还剩半年，即到一年培训结束，自己该怎么行动呢？要求每个人用"我要"的用语，提交自己的行动计划。
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解除烦恼、培养人材
大约在"提醒自己"的两个月前，还有一个"消除烦恼"的过程。
"所谓'消除烦恼'是指进入公司4个月的新职工把每天工作中遇到的问题和自己不能解决的烦恼坦率地说出来，在老职工的帮助下解决。时机恰好是他们烦恼刚刚生出来的时候"。宫永挺胸说道"一起工作的同事们自己也曾经历过新职工的烦恼，所以能够推测出新职工抱有烦恼的时期"。
经历了"提醒自己"的新职工，2个月后，还要经过"自立研修"培训，即一边听年轻的老职工们的话，一边进行组织谈话，再经过"清点存货"，就可以进入第二年了。
由业务前线员工设计、实施的新员工培训，获得了中下层管理者和新员工的好评。有时，工作安排与培训发生冲突，新职工会真诚地对计划小组说："可以请假来参加培训吗？"   
认识到参加培训能掌握实战本领的现场的管理职们也会主动地让部下去研修。
管理职的工作是培养部下
    和田顾问明确说："让每个职工能独立思考、管理人员花时间和热情培育部下是人材教育应有之义。我常常向管理人员们敲警钟，管理人员不应该又是领队又是选手，作为管理者就应该避免脚踩两只船、专心做好管理"。和田所期待的实战教育是汲取业务第一线的汗水与智慧的大胆尝试，这种尝试依然在进行。
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横河电机公司概要
设立        1989年4月14日         

资本总额        1亿日元        
法人代表        代表取缔役
    山县忠光        
员工数        300人        
业务内容        自动程序系统工程,生产信息系统设计
总公司        千叶县幕张市
分公司        东京都三鹰市