职业经理人缺乏省级经理的实践

前几天豪华五粮液在郑州召开经销商会议，期间和一职业经理人朋友有过交流。当时笔者就思考了一个问题，为什么我这位职业经理人朋友一直未能再度“出山”操盘某个产品呢？同时历数熟知的几个职业经理人朋友在操盘手的位置上都没什么大的建树，无奈之下“急流勇退挂冠而去”呢？ [align=justify] 带着这个问题，进而在这几位朋友身上找到了一个共同的职场特征：都没有在省级经理这个职位上历练过。但问题中的问题是：省级经理的职场历练难道对职业经理人有这么大的影响吗？当我们认真分析省级经理的职责和职级描述后，得到的答案是可能的。某种意义上，省级经理这一职级的历练，很大层度上决定职业经理人未来职场的走向。　　 [align=justify][align=justify] 那要先解释一下职业经理人的概念。　　 [align=justify][align=justify] 在一个组织系统里具有独当一面，拥有决策和执行权利的且头衔中带有“总”字的如正副总经理、总裁、总监，还有首席执行官等等。浅显的说，就是企业高管成员。自此以下级别的职位，严格说称不上是职业经理人。　　 [align=justify][align=justify] 然后，我们再回头来解释什么是省级经理。很简单，那就是负责一个省（或几个省）全面工作的一把手。　　 我们再看看以一位销售副总为例的职业经理人和省级经理的岗位职责：


　　通过比较，我们可以清晰的洞悉到几个重点环节，通俗点讲一个侧重务虚，一个侧重务实：



通过对比分析，我们能大致判断出职业经理人所从事的工作讲究无所不能，有高度。而省级经理的工作讲究细致入微面面具到，有宽度。这样的职级特点，那就注定由省及经理上升到职业经理人是必由之路，而没有经历过省级经理的职业经理人注定“先天不足”。　　

首先，不经历战争的洗礼，就永远把握不到战争的机理


市场如同战场，理论上的认识终归是肤浅的。不经历真正意义上的市场锤炼的洗礼，对市场运营终归不可能深刻。如同竞技体育项目中的教练，严格意义上，都是出身运动员，至今还未曾听闻有哪个项目的教练没有经历过运动员阶段的锤炼，却能带运动员队伍取得骄人佳绩。同样职业经理人在拥有很好的学历背景，但却没有真刀实枪的在市场上厮杀过，如何接受任务并分解任务、如何统筹资源、组织团队、如何协调各方利益，等等。即便机会很好，被资方老板委以重任，但关键时刻“掉链子”不足为奇怪。　　


而有过省级经理背景的职业经理人，前提是在省级经理任上能做到符合职责要求。有过这样的阅历，对运营工作诸多要素的组成有珍贵的实战操作经验，如何实现现金流的回转，团队如何塑造、销售活动如何布置、具体的动销活动如何开展、费用如何使用……这些也只能在省级经理这个职位上能体验到。　　

其次，来自基层就一定知道“民间疾苦”

任何一个销售型企业的省级经理，严格说是销售这个链条上最核心的一个环节之一，起着承上启下的作用。总部的任何决策必须要有省级经理反馈的意见，否则，就失去可操作的依据。为什么？因为真正意义上和客户接触并沟通达成一致的是省级经理完成的，市场情况最直观最有发言权的也只能是省级经理。因此，能有省级经理职位背景的职业经理人，就能非常客观的实事求是。而如今，很多职业经理人代表企业制定的运营规划，纸上谈兵的味道很重，缺乏基层工作历练是其先天不足。　　


另外，不经历省级经理这个角色的历练，很难体会到具体做市场的难言之隐。比如省级经理喜欢“割据称王”的微妙心理的根本原因，喜欢拉帮结派在自己辖区，总部是“水泼不进”，“人、财、物”大权独揽，等等，只有经历过省级经理的历练，方能明白，总部和省级经理之间尽管是上下级隶属关系，但要让一方市场有所作为，就必须“放任”省级经理适度的“君令有所不授”。这些晦涩的博弈过程，不经历基层很难深刻理解。

再次，驾御能力，学，不一定能学会。但通过实践，就一定能掌握。

作为一名职业经理人，综合素质高低的要求远大于具体某项技能的强弱。掌控大局，把握主脉发展方向是其职责。如何体现驾御能力是一个严峻的考验。这个驾御，不仅涵盖了向上对资方老板的管理能力，还牵扯到各平行职能部门的协调，自身内部系统的统筹管理，更为重要的还要远程控制各分支（派出）机构。稍有不慎，工作受挫甚至折戟沉沙。那如果有过成功的省级经理职级的历练呢？结果也许大不相同。　　

作为一名省级经理，核心的能力打造就是驾御一方市场的能力。一个省级经理所从事的诸多工作，和一个企业的总经理大致相似，唯一的差别仅仅是管理幅度的大小而已。1、尽管省级经理不注重战略规划，但在其工作职责范围内时刻都在酝酿“小战略”，如重点市场和次重点市场的划分，渠道终端策略，经销商的管控，等等。2、职能部门协调，任何一个省级经历概莫能外的必须一手抓销量，另一手抓市场建设，同时还要兼顾财务指标、人事行政工作等等方面的有条不紊。尽管大多数情况下省级经理麾下不可能设立诸如销售部、市场部、财务部、人力资源部、推广/促销等职能部门，但这些工作哪一项都不能偏废。3、团队建设，严格说一名优秀的省级经理一定是团队建设的维护和倡导者。4、绩效考核和培训，因为省级经理是具体销售任务的执行达成者，对绩效考核有着深刻的理解和执行。同样，对于培训，也是省级经理用实际行动来贯彻的最好的项目之一。5、经销商系统的管理，任何一个总部都非常明白，维系经销商最有效的手段，使通过省级经理这个层面来完成的，越厨代庖势必适得其反。等等，这些说明，省级经理在一定程度上是在代表总部代表资方老板在驾驭一方市场，祸福系于一身的描述不为过。　　

而这种通过实战练就的驾驭能力是值得信任的，因此，职业经理人能否通过省级经理这个职级获得驾驭能力就尤为关键。这让我们想起，60 年代初期，毛泽东主席倡导的让大军区领导深入基层“当兵”锻炼的事件。其远见卓识至今为我们所推崇，原因就在于，带兵打仗，不能脱离冲锋陷阵作战士兵，为将者，必须要懂得驾驭士兵。同样，一名通过实践而深谙驾驭之术的职业经理人，必将如虎添翼。