新品反击战

背景：
在Y地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被某啤酒集团收购后获得重生的机会。A企业生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约6万千升。B为全国性品牌，距离Y地区200公里有两个生产基地。Y地区人口约500多万，啤酒容量约8万千升。A企业销售总监魏生，为啤酒行业
著名实战家之一，曾经为某啤酒集团跑马圈地20多个岁月，来Y地区从零开始，魏生带领自己的销售团队用六年时间，不但顶住B品牌长年累月的攻打，反而借用收购方的资金和品牌优势，抓住历史机遇，让A一跃成为当地啤酒龙头企业，可以称为名副其实的“地头蛇”。
2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，剑指Y地区的A品牌啤酒。 而Y地区，为A企业核心市场．A啤酒综合占有率过５０％，而主城区市场占有率近７０％．其中，中档啤酒被A旗下单品２００８和１９５８牢牢把持住老大地位．而B品牌棋下单品淡爽５２０，处于被动萎缩状态．
为了夺取Y地区啤酒老大的位置，B品牌几年时间曾对A品牌采取各种营销重磅的狂轰乱炸，却始终是没有改变强龙难压迫地头蛇局面。如何撬开Y地区市场的大门，成为Y地区啤酒的霸主，是B品牌梦寐以求的目标。
巧设妙局，猛然出招
07年春节刚过，B品牌祭出杀手锏“产品升级的利剑”挥向Y地区啤酒市场，采取向对手利润产品2008开刀的办法，通过自身产品换代升级，采取超中、高档的包装，定位在终端3元左右价位的产品“清醇”，在高促销的力度支持下，冲击对手成熟产品２００８．于是，一场关于A和B品牌血腥的啤酒攻防战役在Y地区打响。
由于 B品牌新品清醇，突然介入市场，替代淡爽５２０，冲击A企业的利润产品市场。B品牌于3月初开始在Y市城区开展大肆铺货活动
表略
二周过后，B品牌新品清醇，迅速在Y地区铺开并且走红。分析原因如下：
终端的态度：铺市之初每店大肆免费赠饮，每销售２０件赠送１件，空瓶子每件退５元等促销．在很多地方，虽然清醇进货价格为28元/箱〈1*12〉比2008高2元。但是扣除促销费用后清醇纸箱一件１２瓶在餐饮的到位价为２０元左右．比同类产品２００８还便宜４－６元／件． 终端店主认为在比同类产品２００８还便宜４元／件的情况下．即使销量不大，但是利润空间大，所以乐于卖力推销．
消费者是的反应：消费者首先认可B品牌是个大品牌，因为B品牌的电视广告、户外广告、车身广告和店招到处都有，混过眼熟当然是没有什么问题的。清醇的出现迅速被消费者接受理由：首先，以前绿色玻璃瓶喝得麻痹了，好奇尝试新鲜东西的心理也起了作用；其次，消费者认为，白色玻璃瓶的啤酒感官看起来很舒服很上档次，用低的代价，得到高附加值的享受．即用３元／瓶可以买到大于３元的产品，消费者当然乐意．关键是消费者感觉＂占便宜的心理＂起了巨大的作用。 市场营销魅力就在于此，如何让顾客让渡最大价值的理论在这得到再次证实。
网络渠道的反应：Y地区2级啤酒分销网络，本来忠诚度就低，经常为几角利润而左右摇摆，在清醇横空出世后大受追捧。分销商埋怨A企业的２００８虽然好卖．但是的利润空间小，还不如暗地偷偷卖清醇．
被动迎战，寡不敌众
春节刚过，Y地区啤酒格局大有翻盘的危险。A企业的Y地区城市负责人方经理，作为A企业销售悍将，被委以重任镇守家门口的市场，几年下来大大小小的战打过无数次，为A企业坐稳地区老大立下汗马功劳。然而，面对竞争对手这次毁灭性的攻击，却毫无办法。面对公司上层的夺回市场的压力和竞争对手的一波接一波的促销攻势却是满肚子苦水无处说。
魏生还没有享受完春节的喜悦，回公司就被眼前的情况给震住了。Y地区作为A企业的利润市场和门面市场，是公司发展和生存的基础，意味着在Y地区不惜一切代价也要稳住阵脚，重获战役的主动权。
A企业为了阻击对手的铺货和促销攻势，首先，将2008酒增加一瓶酒的促销后，要求经销商12件送1件促销跟进，则2008酒终端的价格为22元的促销价格；而同期清醇价格为28元减去返5元和瓶盖2元4角后为20元6角，清醇的促销政策持续时间为一个月。这时候2008的价格处于劣势， 在终端上无价格优势可言
其次，A企业和B企业深知渠道的重要性，特别是现在啤酒企业之间的竞争，已经到终端见红的局面，为了扼制进竞争对手B在终端的铺货，在原有专场数目上，增加了100家啤酒专销合作店。A企业在增加专场后，有力制缓清醇的上市速度。当然，B企业也没有闲着，也投入专场费用，到处和A企业拼抢终端A类店资源，由于B企业为外来户，经常刚谈好的场子，一转眼都被A企业的业务人员给强走，这样争抢专场由A类店，扩展到B类点，最后连C类店都纳入专场合作店范围。而终端老板趁机左右摇摆，大肆的漫天要价，这都给两个企业增加了销售成本。
虽然增加了促销费用，然而市场并没有按预期的那样好转，2008销量开始下降，而竞争对手的新品清醇到处渗透，下面的人连喊抵挡不住了。
集思广益，迂回作战
魏生连夜召开销售中干调研会，试图通过一线销售人员信息回馈和沟通，寻找解决市场办法的良策。连续几天的市场调研和脑风暴会议，魏生有了自己的看法：
分析竞争对手的意图〈结合SWOT〉：
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bsp; 1、B品牌这次冲击是有备而来，B在经过数次攻击无效的情况下，下定决心和血本，妄图通过新品升级改变游戏规则，夺得市场的主动权。
2、B品牌的新品清醇来头不小，清醇在产品升级上，包装采用白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，却定位在中档价格３元左右，用高促销冲击我成熟产品２００８．意图让促销战把我利润产品拖入垃圾产品行列。
3、价格对比分析：
清醇纸箱〈1*12〉的一商到位价格17元，二商提货价格20元，终端供货价格28元〈平常实际价格23元〉；2008纸箱〈1*12〉的一商到位价格17元，二商提货价格20元，终端供货价格26元〈实际价格为24元〉。我们没有优势可言。
4、促销比较：
2008在应对商业受贿的政策下，A企业积极取消瓶盖的回收，直接将瓶盖费用在出厂价格上减去，终端价格也相应少2元/件；
清醇仍然回收盖子2角一个，铺市之初每店大肆免费赠饮，每销售２０件赠送１件，空瓶子每件退５元等促销．
5、B品牌采取“以小搏大”的策略，如果２００８用价格战回击，则会陷入泥潭不能够自拔．
6、B品牌也面临一个潜伏危险，当初B品牌不惜一切代价要把竞争对手的利润产品2008至于死地，却自坏产品梯次，将超中高档的产品定位在3元价位后，首先的影响是5元价位的特纯滞销，消费者喜欢买既物美又价廉的商品，既然用3元都可以喝到比5元还上档次还舒服的产品，为什么还要多出2元呢？间接的影响是定位在2元的518啤酒销量减小，随着消费水平的提高和消费者的需求增加，既然可以多出1元享受更高层次的商品，何乐而不为呢？B品牌这种“杀敌三千，自损八百”的做法，无疑是饮鹤止渴。
7、刚好A企业原计划为配合向家坝水电工程的开工，今年推出新品“向家坝啤酒”，还没有决定如何定位，也许正是一个机会。
魏生想到这里心里终于舒口气，压抑沉闷的这几天暗藏希望的曙光。
市场反馈信息，2008逐步走不动，而竞品清醇自然开始向流通渠道涌去，居然听说还经常卖断货，推出新品迫在眉睫啊。
内部争论，好事多磨
然而，新品上市探讨会议陷僵局。
大家一致认同的思路：
新品向家坝啤酒采取白色玻璃瓶，金色商标，用超中高档的产品包装，外纸箱用红色主色做背景色，麦汁浓度8度。
不同的思路，主要集中在产品定位和价格设计上面，出现三种观点：
观点一， A企业原计划，借世人都知道的向家坝水电工程，开发出中高档的产品，为公司赚取利润高档货。以总经理为首一方。
观点二，A企业需要一个替换2008的产品，应对清醇的咄咄逼人，当然向家坝的价格不能够比清醇高，因为品牌的知名度向家坝啤酒绝对比B渺小。以方经理和广大的销售一线人员和经销商代表的意见。
观点三，A企业可以错位思考的推出向家坝啤酒，定位在2008和1958之间。只有魏生一人的声音。
争论造成大家都不满意对方的观点，新品上市时间推出被迫暂时推后。
时间一天天的过去，市场告急的消息不时传回公司，魏生面临压力越来越大。新品向家坝啤酒何时上市，以什么样的方式登场，成为魏生天天焦虑的事情。因为要说服公司高层和销售一线人员，必须要拿数据说话，争论是毫无意义的。
三月，魏生几下市场调查，和一些客户沟通，收集市场数据。经过深思熟虑和市场调研魏生坚定的想法，并且在最后一次研讨会提出自己的看法：
1、 新品向家坝的推出，不是针对对手的清醇设计地，因为竞争对手要搞垮我们的利润产品的野心非常明显，意味着老产品2008快要被对手拖住的时候，为什么还要送一个大家苦心准备的新产品呢？
2、 新品向家坝定位在4元价位〈在2008啤酒3元和1958啤酒5元之间〉，可以弥补A企业产品梯次不足和和丰富自己产品线。如果高过1958，则市场消费者接受不了，关键不能够为企业带来销售量和利润。如果和2008同层次，则2008没有被对手清醇打死，就被自己的同门兄弟蒙害。
3、 渠道反映我们产品为成熟畅销产品，价格透明，已经没有操作空间。终端老板都见利忘义的商业本性需要我们为他们创造给大价值，毫不掩盖的讲，我们的新品必须要为我们的客户创造出比清醇更大的价格差，否则，渠道将会把新品给扼杀掉。
4、 随着消费者的消费水平提高和消费需求多样性，我们企业有责任为消费者创造出一个全新的产品，而不是一味的跟随清醇。
5、 A企业在Y地区作为市场老大，有稳固的专场、强势的渠道、忠诚的消费者和富有战斗力的销售队伍，相信我们新品一定能够取得圆满成功。我也愿意再次为A企业绝对反击再赌一盘，不获成功勇不言退。
魏生的一番肺腑之言，赢得了大家的掌声。
（以上部分分析得比较到位，不论是对手还是我方，各自策略和优缺点都讨论得比较详细，也把新产品的定位过程写得很清楚。）
周密部署、奋力反击
新品向家坝的上市计划：
1、 产品设计：上面已介绍清楚，不重复。
2、 渠道选择：范围在Y市区和郊县城区的直接做终端的一级经销商，有意的缩短渠道环节，才能够更好
的控制终端的啤酒消费。特别规定，不允许一级商家图方便，分销给二级商，这有利于促销政策能够快速，并且有力的到达终端，也避免二级商家的两面性，而破坏新品上市效果。在铺市目标达成后，再考虑有分销商做产品的分销问题。这也考虑随着产品的铺开，一级商家的配能力难以满足市场需要，同时也照顾2级商的利益，有钱大家赚，决不是独吞。
3、 终端选择：集中在A、B类店，夜市、KTV和特通渠道等。
4、 价格差设计：出厂价格=经销商价格为26元/件〈1*12〉，终端供货价格34元件〈1*12〉，餐饮消费者建议价格最底4元*12瓶=48元件/〈1*12〉，公司按5角一个盖子回收。即一级商价格差8元/件〈1*12〉，终端老板价格差最低20元/件〈1*12〉。
5、 促销设计：终端回收盖子5角一个，首次进货，公司按5件送1件的增饮酒促销执行，由于是新产品，防止某些商家为了短暂利益，而大量压货，形成促销资源的浪费， 要求每店最多可以享受2件增饮酒的促销政策，即，不管你进货多少件，只能够有10件酒有2件送；
一级商家激励，新品上市公司给于每件2元的价格折扣，当月进货政策，在次月进货时兑现，以提高经销商的积极性，同时也要求到达公司铺货的两条指标：经销商必须到达公司要求的新品铺市率，经销商必须保证公司对终端的促销政策落实到位。这样让利给经销商的做法，不仅提高商家的积极性，同时也达到公司的铺货目标。
6、 物料支持：POP、易拉宝、精美玻璃杯、笔、开刀、广告大伞、围裙、KT板等。
7、 广告支持：主流媒体日报、电视台、和网络媒体等广告发布和报刊软文支持。
A公司打破原新品上市的老套路：公司生产新产品，通知经销商进货，依靠渠道的推力，让产品在市场上流通。
在B新品清醇纵横市场近一个月的3月28日，A企业隆重筹备了在Y市大酒店举行新品“向家坝”啤酒品鉴会，来自全国各地的啤酒经销商代表100余人参加了品鉴会，同时邀请Y市电视台、日报、晚报、网络媒体、华夏酒报和Y市政府相关官员。这次品鉴会大获成功。
4月1号-3号对目标终端，按公司按5件送1件的增饮酒促销铺货，并且把铺市率和生动化标准对终端业代和销售主管硬性考核。当然，B企业没有给对手A企业当观众，而是发动第二轮的促销攻势，将已经停止的20件送1件的政策，转换成两件送价值2元的洗衣粉，对终端进行补货压货。现在餐饮老板笑欢了，现在卖啤酒不但能够赚钱还有礼品得。由于A在城区的渠道和产品处于强市，进展很顺利。B品牌的促销没有抵制住对手的铺货目标的完成。
现在货到是铺出去了，接下来困扰魏生的是新品向家坝啤酒上市后，消费者愿意为之买单吗？如何破解“消费者不领情的怪圈”，让消费者心安理得的接受并且愉快的消费，则需要动些脑筋。
那就在城区的主要消费场地，开展大规模的免费赠饮品尝活动，更多的消费者尝试消费吧
操作内容：4月3号-5月7号，择有影响消费餐饮点100家搞搞摆桌促销。饭店在在正常促销的基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放3向家坝啤酒，月底每桌赠送3瓶。同时对消费者促销，凡客人来消费，就每桌送1瓶啤酒免费增饮，客人在结帐的时候，直接有1瓶啤酒免单。客人消费啤酒在12瓶以上，由公司赠送精美礼品一份。
促销人员掌握礼品的发放，凡赠与客人消费的品尝酒，由公司按1：1点5的方式给与餐饮店补偿。促销人员在上班的时候，将当天要用的赠酒带到饭店，赠酒和礼品送完为止，促销人员凭评盖和空瓶到主管处核销。
B品牌也跟风的上促销人员到餐饮店，同时针对搞了“开盖送惊喜，好礼送不停”的有奖瓶盖活动。打算以此抵消向家坝啤酒上市促销影响，稳住消费者的消费忠诚。
由于消费者喜欢尝试新奇东西，加之促销MM的软磨硬泡，配合小礼品的诱惑，新品开始在各餐饮店被消费者买单，这时候餐饮老板利益心起了作用，主动大力推广新产品向家坝啤酒。因为向家坝啤酒一件正常的情况下可以给饭店带来20元的利润，清醇则只能够让饭店老板赚取14的利润。
战斗打了一个月的时候，各自的专场在新品推广的活动中起了巨大作用，于是交叉进行的是不停的专场争夺。B品牌为了推广新产品，决心大力投入专场促销资源，开始在Y地区大肆的买断终端的策略，专场的质量从A类店扩展到B类店，最后连C类店都纳入范围，数量和规模遍布大街小巷。A企业看到自己生存危机，奋起反击，首先加大专场资源投入，巩固自己原有场地，同时动用各种社会关系，对B品牌买断的场地骚扰。几经折腾后B产品的大多专场店成了混场，这让B品牌非常难堪。而A企业通过专场的投入，也有效抵制B产品新品上市的冲击，稳住自己的阵脚。
A企业在新品集中精力攻下餐饮后，5月1-6号，重点对流通小店、卖场、和超市等渠道进行铺货。本来新品上市后，产品自发向这些环节流去，但是没有形成消费规模。通过这旺季来临前的一轮地毯式铺货后，产品走近费者身边。
B品牌清醇早已经进入流通渠道，对A企业新品向家坝的进入不断的设置障碍，首先，对二级批发搞10送1的压货，并且选择一些客户签约销量达成反点促销。这样一加大力度，直接就把A企业的2008啤酒给搞喘不过气来，本来已经处于劣势的2008产品无疑雪上加霜。
而A企业这次大规模的铺货也留下后遗症。首先，是新品本为中档产品，消费的群体是有选择地，现在到处都都有该产品身影，向家坝啤酒成了大路货，这降低向家坝啤酒自身档次。其次，A企业盲目追求销售量和销售面，无暇顾及产品的流向和价格的维护，2级商得到产品后，为了抢夺网点或者抛量获利，造成向家坝啤酒出货价格出现混乱。

B品牌的经销商在其公司的默许下乘机倒货，从市场上收集向家坝啤酒产品，低价供应到市场上去，达到破坏向家坝啤酒的价格的目的。窜货不但破坏产品的价格体系，而且严重影响经销商的积极性。魏生接到市场投诉后，急令销售部门严格查处窜货来源，责成业代加强对可疑客户的观察，并且出台了谁窜货就砍谁的户头的红线。
时间到了6月份啤酒消费的旺季，B品牌新品清醇的大获成功，同时带动其他产品在市场市场上活跃。
虽然2008啤酒没有抵抗住清醇的增长，但是向家坝啤酒已经逐步被市场接受，销售增长超出预期，新品包装几次告急，A企业被迫采取按计划分配。
战争态势已经逐渐明朗，两个企业都得到各自所需。7月份，B品牌首先提出要在Y区举办啤酒节，在Y区是历史上的第一次，而B品牌获得政府商务局的支持，这次啤酒节活动在Y区有非常大的社会影响。
A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。
最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的\"消夏啤酒节\"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。
通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到增强。7月20日到22日，A啤酒之夏将新品向家坝啤酒的消费热情推向高潮。而A企业的知名度和美誉度获得空前的提高。而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，不免让人深思和遗憾。
通过双方的几个回合较量，A企业终于打了一场漂亮的新品反击战。
我们对A企业推出新品向家坝啤酒成功经验的分享：
1、新品向家坝啤酒反越位成功的思路是正确地。不盲目跟随清醇3元酒定位，而是在4元酒的天地里找到幸福。
2、寻求领袖意见，获得主流消费群体的支持。A企业邀请向家坝电站的领导、Y市各政务部门相关领导、当地经济文化名人等参与到新产品品鉴活动中来，引导新品消费潮流。
3、企业为客户创造更大价值，必然得到客户的拥护。A企业为商家开发出赚钱的产品，同时也满足消费者日益增长的需求。
4、A企业在Y市的主导市场地位，市场指挥者的个人魅力和销售团队的努力分不开地。
战斗结果，各得所需
新品清醇和向家坝啤酒都在市场上大获成功，产品升级成功提升A企业的地位和形象，最关键的是提高企业的盈利，A企业07年在扣除新增加的几百万开支后利润润比去年同期增长20%。同时也摆脱脱被对手B拖入价格战的泥潭至于死地的绝境。通过市场竞争，让A企业获得新鲜的生命力和更强竞争能力，而B品牌销售量取得比去年增长30%的业绩。
这是B品牌和A企业都没有预料的结果。

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