创新品类的营销传播

一．创新品类营销
创新品类就是用概念，在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把这个新领域作为新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，并且在自己开辟的市场中独占独享。
里斯在《广告攻心战略——品牌定位》中讲到,“历史表明，最先
进入人脑的品牌，平均比第二品牌在长期的市场占有率方面多一倍，第二品牌比第三品牌又多一倍，这种关系不易改变。”在其另一著作《市场营销的22条法则》中，他也多次强调品牌抢占类别第一位的重要性。而其他学者的大量研究也都证明，不管是在消费品领域还是工业品领域，不管是在成长的市场还是在饱和的市场，第一个进入市场的品牌往往能够赢得长期的市场占有优势。
正是由于对上述理论的认同，中国的营销人非常热衷于产品品类的创新，创新品类成为各种品牌论坛、网站和杂志上的热门话题。在实际的市场运作中，有不少通过品类创新而成为某品类领导者的成功案例。例如，当果汁企业在争抢并宣传纯果汁概念时，统一鲜橙多开创了PET瓶非纯果汁饮料品类，结果产品刚一面市，立即火爆异常；华龙集团在方便面市场中“凭空”开辟出一个“弹面”市场，以年销售60亿包的战绩一举实现了从农村到城市的品牌升级和战略转型。其他成功的例子也是举不胜举：红牛、承德露露、椰树牌椰汁、冰茶、旺旺雪饼、老干妈、王老吉、保暖内衣等等。
但是，品类创新也不是一个用之皆灵的方法，有不少品类的创新者并没有成为领导作品牌，而成了“先驱”，新品类的高额利润被后来居上者获得，“螳螂捕蝉，黄雀在后”的戏剧性场面一次次在不同营销领域中上演。远者如万燕——中国最早做VCD的企业，最先进行了中国VCD市场的教育，但并没有成为该品类的领导者甚至获利者。当消费者普遍接受VCD时，他们购买的却是步步高、新科等跟随品牌。近者如娃哈哈，除了儿童营养液之外，就没有自己开创过“新品类”，在纯净水、果汁、运动饮料、可乐、儿童饮品等市场中，它都是后来者居上，并成为该品类中的领导者和受益者。
二．创新品类营销传播的理论基础
为什么同样采取产品种类的创新策略，有的成功而有的失败呢？
对于成功和失败案例的进一步研究发现，很多创新品类之所以失败，在于他们没有认识到，创新品类生产出来，首先进入到超市、商店中并不等于就成了品类的领先者。还有一些失败者认识到了占据头脑的重要性，但由于传播策略的失误或是后续资金不足而成为市场的教育者或先驱。
在《市场营销的22条法则》中有两条法则——感知法则和观念法则，分别指出市场营销不是产品的竞争而是感知的争夺，首先深入观念比首先进入市场更重要，在人们头脑中占据第一，比在市场中成为第一要有效得多。
如果把营销比作一场战役的话，那么这个最终的战场是潜在消费者的心智，而不仅仅是货架。任何新品类要想得到消费者的认可，都有一个定位的过程。根据里斯的理论，定位是指要针对潜在顾客的心理采取行动，将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置，得到有利的地位。定位的真谛是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。那么如何才能够进入消费者的心目中并获得一席之地？了解消费者的需求和心理，并通过产品、渠道、促销以及针对性的传播共同发力，才能达到这种目标。因此，产品的创新固然重要，但有了新产品之后，对于消费者的“教育”，对于新品类的传播也极为为重要，后者决定了一个品类的创新者能不能率先进入消费者的心目中，从而取得在市场占有率方面的领导地位。就如里斯所讲：营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场，一切进攻应该在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
三．创新品类的营销传播策略
那么创新品类应该如何有效传播，迅速占据消费者心智空间，成为蓝海的主人呢？根据诸多成功和失败案例的总结，笔者提出以下几点：
1．提炼直击人心的产品概念
概念的提出一定要满足消费者的需求，或者发掘出消费者还没有意识到的需求。如果这种产品在创新之前就系统地研究了消费者的需求，那么概念的提炼就是水到渠成了。如白象的大骨面，消除了人们吃方便面方便但不营养的忧虑，满足了对于营养的需求；“海尔”的小小神童即时洗让夏天洗衣有烦恼的人们一看就会中意；“喜之郎”将一个儿童吃的果冻布丁，创造出CICI、水晶之恋等年轻人喜欢的时尚品类。
在产品概念的提炼中，产品的命名是很重要的一环。一个功能特点再好的产品，如果完成不了从技术特点到消费利益的交换，不能方便消费者所感知，它就不是一个好产品。 那么，如何完成有效转换？最有效的方法就是创造一个鲜活的焦点概念，让消费者一听就懂，一看就明白。一个好的命名能够直接传达出这种新品类的利益点，直击消费者内心，并第一时间内把自己和其他替代品区隔开来。比如海尔的氧吧空调、防电墙热水器，根本不需要广告语就可以让消费者感知到利益。例如，“乐无烟”炒锅没有油烟，“白象大骨面”有营养，“咖啡可乐”的小资情调。商务通就是PDA，本来与其它厂商生产的掌上电脑没有什么区别，它的成功在于给了自己做了定位――商务人士专用，用准确高超“商务通”三个字传达出来，一下子使得它从PDA堆儿中脱胎换骨，变得不一样了。
2．抢先占位，建立品类代表身份
在《市场营销的22条法则》中，类别法则指出，如果一个品牌不能在行业中成为第一，那就建立一个能成为第一的行业。即在市场中创造出一个新的类别，并要品牌尽量成为品类的代表或领导品牌。那么如何才能成为市场的领导品牌呢？感知法则和观念法则分别指出市场营销不是产品的竞争而是感知的争夺，首先深入观念比首先进入市场更重要，在人们头脑中占据第一，比在市场中成为第一要有效得多。
由上述的几条法则可以看出，如果想要成为一个新品类的第一，就要成为消费者心目中的第一。如果把类别法则看出是一个对“目标”的描述，那么感知法则和观念法则指出了成为第一的必要条件和具体“战场”。对于消费者心智的占领在先期大多是通过传播来实现的，因此，就有必要对于传播的内容、顺序和传播的强度进行策划和设计，以期能够在预定时间内占领消费者心目中的“第一”位置。
在具体的操作中，策划者最常用的策略是把品牌名称和品类名称紧紧地联系在一起来传播，让消费者在第一次接触到新品类的同时就建立起品牌和品类的联系，以叶茂中的两个案例——海王牛初乳、雅客V9为例来说明。
牛初乳是奶牛分娩后3天内分泌的牛奶，包含有大量的免疫球蛋白，被医学界誉为“天然免疫之王”，与牛奶相比价值更高。对于消费者而言，牛初乳是一种新的产品类别，如果不特意地说明，他们分不清楚牛初乳和牛奶的区别。按照常规的传播程序，似乎应该首先告知牛初乳是什么，因为“对于一个全新产品的入市，从传播上一般会分为三个阶段：（1）我是什么？（2）你为什么需要我？（3）我是你最为适合的选择。”但叶茂中在为该产品制定传播策略时却提出了一种反常的传播顺序。“对于海王牛初乳，我们选择的传播组合次序却是：（1）牛初乳就是海王牛初乳。（2）你为什么需要牛初乳？（3）牛初乳是什么？” 为什么会采用这样的策略呢？ 从产品名来讲，产品名直接就叫‘海王牛初乳”，而不叫“乳宝”、“乳珍”、“初乳素”等，就是把海王牛初乳同“牛初乳”这个新鲜品类结结实实的捆在一起。 叶在《创意就是权力》一书中还叙述道，“牛初乳是个新鲜事物，有很高的营养价值，市场前景异常广阔，它被消费者接受是迟早的事情。如果我们能够抢占“牛初乳”概念成功，我们的产品就会借牛初乳普及之势赢得市场，能够最大限度地规避产品风险和行业的信任危机，同时在以后的牛初乳类产品竞争中占得先手。”该策略抢占品类名称的意图显而易见。
对于另一个创新品类雅客维生素糖果，叶也为其制定了抢占品类市场的战略目标，并策划了一系列的具体策略：（1）把原来的产品名——雅客滋宝改名为雅客V9。因为在消费者的印象中，V和维生素的联想是非常接近的，这样的命名能够把雅客品牌名和维生素紧紧地联系起来。该步骤意在抢占品类的名称资源。（2）抢占视觉资源。把包装改为橙色，因为橙色是维生素的代表色；在包装上将维生素视觉化，符号化。
除此之外，叶还制定了抢占渠道资源和消费者心智资源的策略。
抢占品类资源的操作方式还有脑白金的“强占式”，通过大规模和年复一年的传播“收礼只收脑白金”，把礼品这一品类规约到“脑白金”这一品牌上。而“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，则是产品名对产品类别名的“偷占”，用“商务通”代表了PDA这一个产品的类别。“乐无烟”从某种程度上也是品牌名对于品类名称的抢占。

3．集中优势资源，选择合适目标市场
在具体的时间和空间中，营销和战争有很多的类似之处，都是对于“阵地”的争夺。一方的对于市场的占有必然导致另一方市场份额的减少。创新的品类，也有可能导致对于原有传统产品市场的抢夺。这意味着，新品类要对传统品类打一场进攻战。在《营销战》中，里兹论述进攻战的第三原则时，曾借用克劳塞维茨的话来叙述：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点穿造出相对优势。”对于创新因素较多的新品，新开辟的“阵地”因为无人占领，在进攻时可能并不会耗费太多资源，但是大多数情况下也不会长期独家占据。在高额利润的诱惑下，传统的经营者会很快杀进来，其中很有可能就有传统市场中的大鳄。重量级的竞争者凭借其原有的品牌、资金、技术优势极有可能后来居上，把创新者从这片新辟的疆土上赶下去，这样的例子俯首皆是。因此，在开拓市场时还要考虑怎样建构竞争壁垒，做好防守的准备。因此，在进行目标市场选择的时候，一定要量力而行，将有限的资源集中于一点，遵循“打的下，守得住”这一原则。
量力而行指的是根据企业的资源需选择适当的目标市场。实力不强者可以进行集中市场营销策略，选择潜在竞争者力量薄弱的地区，避其锋芒，攻其虚弱，集中力量建立根据地，先生存后发展。切记不可锋芒太露，甚至树敌太多，这样容易引起注意，招致反扑或引来不必要的市场阻力。方便面行业中的新贵“五谷道场”，就是因为传播操作不当，引起整个行业的公愤。如果自身实力较强，行业中又没有特别有实力的领先者，则可以放眼全国市场，迅速建立行业中的领导者地位。
比如“乐无烟”这种新型的炒锅，在初期启动时期，只选择了北京，随后启动的也只有南京、济南、郑州、杭州等一些地方。较好的把资源进行了有效的集中，效果很明显。叶茂中对此有一个比喻：“一把盐撒在游泳池里，对游泳池根本没有一点影响，撒到盆里，水立马变味。”
4．整合传播渠道，迅速加热市场
大多数新品类的创造者通常都不是该行业的领导者，因此，在创新品类推向市场的时候，一般都是在打一场侧翼战或者是游击战。“从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，奇袭的程度越强，迫使竞争者作出反应和设防的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。” （《营销战》P104）
因此，速度便成为战争能否最终制胜的一个关键因素，营销传播的速度要快，通过各种传播渠道的有效组合，要在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速的被消费者认知，认可并接受。例如在乐无烟的推广初期，其北京销售公司在平面媒体上以每月18个整版的投放量，炸开北京市场，日电话量均在500以上。于此同时，他们还在终端进行现场演示，让顾客品尝用“乐无烟”炒出的菜肴，然后，促销员现场跟进进行一对一的促销。此外，该团队还动用了平面广告、电视广告、现场演示、新闻发布会、赞助电视节目、演讲大赛等多种传播形式，这种“交想乐式的”推广模式，迅速占领了无烟厨具市场，做了较好的品牌区隔工作。操作“乐无烟”的蜥蜴团队曾在后来总结道：随着竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀者在摇篮里。