寰盛洋酒差异化经营策略

在中国洋酒市场占据第三大份额的寰盛洋酒(Maxxium Worldwide)从去年开始经历了成立以来最大的一次变故。

　　寰盛洋酒负责在全世界范围(美国除外)对其股东生产的酒进行推广销售和品牌建设，包括人头马干邑(Remy)、绝对伏特加(ABSOLUT)、占边(JIM BEAM)、麦卡伦(MACALLAN)威士忌等著名品牌。成立至今，寰盛洋酒的总销量已经比最初翻了好几番。

　　不过，寰盛洋酒四大股东中的Rémy Cointreau和V&S Group去年分别宣布将在明年陆续离开。Rémy Cointreau和V&S Group分别是人头马干邑(Remy)和绝对伏特加(ABSOLUT)的生产商，它们的离去，将使寰盛洋酒损失七成以上的销量。

　　面对这种近乎翻天覆地的变化，寰盛洋酒将如何应对？2007年10月，寰盛洋酒中国大陆及香港地区总裁曹盛德临危受命。

　　问：和我们谈谈这场始于去年的股东之变吧。

　　曹盛德：寰盛洋酒成立于1999年8月1日，四个股东Rémy Cointreau、Edrington Group、Beam Global Spirits & Wine以及V&S Group各持股25%。去年3月，Rémy Cointreau宣布将退出寰盛，建立自己的销售渠道，根据协议，它正式退出寰盛的时间是2009年3月31日；去年下半年，V&S的大股东瑞典政府要把V&S卖掉，我们的另外一个股东Beam Global Spirits & Wine参与了竞标，但没有买到，因为保乐力加开出了56亿欧元的天价。保乐力加宣布，购得V&S后，将退出寰盛。一年之内两家股东相继宣布离开，而它们又直接影响着寰盛的业务，可以说从去年开始，我们听到了一连串的坏消息。

　　问：Rémy Cointreau和V&S两家股东的酒占寰盛目前整个销量的多少？

　　曹盛德：七成以上吧。Rémy Cointreau生产人头马，而V&S生产绝对伏特加，这两个都是我们在中国的拳头产品。Rémy Cointreau和V&S的退出对寰盛洋酒的影响很大,但我们并没有惊慌失措，相反，情况也许会变得更好，去年寰盛在中国的销量增长了40%，今年预计要增长50%以上。Rémy Cointreau和V&S在明年正式离开后，寰盛的销售量在短期肯定会受到影响，但我们的目标是用3年的时间，把销售量恢复到目前的水平。

　　问：这并不是一个轻松的目标，但听上去您很乐观？

　　曹盛德：是的，我很乐观。洋酒销量的高增长是由市场大势驱动的。要知道，中国现在一年烈酒消费超过5亿箱(9公升标准箱)，其中洋酒只占500万箱，连1%都不到。洋酒现在基本还仅局限在酒吧、夜总会销售，未真正打入中国最大的餐厅渠道，也还没有进入家庭的消费，但未来肯定会渗入。哪怕将洋酒的市场份额提高到10%，还有将近5000万箱的增长空间，可以说洋酒在中国的潜力无限之大。

　　问：按照这个趋势，恢复到现在这个销量的目标只是一个开始。

　　曹盛德：当然，我们有更大的目标。寰盛目前在中国的市场份额大约是10%，排名第三。但目前中国的洋酒市场，没有人赢，只有人领先。洋酒的市场占有率从1%变为10%的过程中，三家公司在中国的座次一定会发生变化。

　　问：你是指寰盛会超越对手排到第二甚至第一位？

　　曹盛德：我很有信心。

　　问：但你的两个对手，保乐力加和帝亚吉欧都很强大，寰盛洋酒超越他们的核心竞争力何在？

　　曹盛德：寰盛的长处在于产品差异化和高效率的执行能力。这两点将成为我们未来的核心竞争力。

　　我们努力的方向是产品和人。在产品方面，我们将引入两家股东全部的主力品牌，过去因为有人头马和绝对伏特加，我们不能卖其它股东的干邑或伏特加，以后就没有这个限制了，我们可以向市场推出全线产品，其中有很多是高端产品，一旦两家股东正式退出，新的品牌马上就可以接续上去。

　　而人的方面则更为重要，因为卖酒靠的就是人，我们正在在寰盛内部进行一些制度变革来调动员工积极性，创造比任何一家洋酒公司更高的执行效率。

　　问：先谈谈产品方面，人头马和绝对伏特加在中国的品牌知名度是很高的，引入新的品牌在短时间内替代它们，也许并不那么容易？

　　曹盛德：其实并没有你想象的那样困难。中国消费者对洋酒的认知度还很低，品牌忠诚度也不高。对于很多中国人来说，喝洋酒只是意味着身份和地位，还没有真正培养出个人的偏好。以威士忌为例，现在中国人喝得比较多的还是调和威士忌，而且人们还会在这类酒中兑上雪碧或绿茶，这样一来什么酒的味道都一样了。

　　但中国消费者的学习能力很强，他们渐渐能够分辨得出洋酒的好坏，也正在培养口味的个人偏好，一旦现有的调和威士忌无法满足他们时，将会有越来越多的人选择品质和口感更好的纯麦威士忌甚至单一纯麦威士忌这类高端产品。而我们最强的产品线就是纯麦威士忌(如麦卡伦、威雀)，而且我们还有世界排名第一的美国波本威士忌(占边)，它的个性比苏格兰威士忌更为阳刚，更可以满足年轻的族群。当消费者对洋酒越了解，他们的需求就会更为多样化，没有一种酒可以满足所有的人，而这就是我们的机会。

问：所以失去人头马和绝对伏特加后，寰盛洋酒会将业务范围专注在高端领域，这就是前面所说的差异化？

　　曹盛德：对，短期是这样的。绝对伏特加的离开，对我们在感情上是很大的打击，但从品牌的角度，没有了它我们反而可以专心做高端产品，比如麦卡伦纯麦威士忌。在中国市场，一瓶绝对伏特加在超市的零售额大约是150元，而麦卡伦12年是400元，麦卡伦18年更要超过1000元。在短期销量锐减的情况下，我们必须通过卖出更多高端产品来维持营业额，但同时，这也使我们与竞争对手有更大的差异化。

　　从长期来讲，一旦经营企稳，我们还是会引入不同价格定位的品牌来满足不同的消费群，并开发新的渠道，如中餐厅。

　　问：请再谈谈怎么进行内部制度改变来更好发挥人的效应、提高员工工作效率。

　　曹盛德：首先，我们并不打算裁员，如果裁去销售人员，就等于切断了已有的销售渠道，这是最不可取的。我们甚至拨出更多预算来进行人员培训，包括将核心员工送到像中欧这样的商学院学习，我们今年的培训费用是去年的4倍。但我们会调整结构，调整的目的不是为了节省成本，而是要更有效率。

　　我去年来到寰盛后，在内部改革方面做了两件事：第一，改变对一线销售人员的激励机制，给他们更多授权；第二，调动后勤员工的积极性，让他们和一线人员有同一目标来为客户提供更好的服务。

　　先说说激励机制。在中国我们现在有东西南北四个大区，过去评价大区经理的绩效完全是看销售额，销售额越高，绩效就越高，至于市场推广方面的投入，则都是由总部统一支配。在这种情况下，如果公司市场部门搞一些活动，比如面向消费者的促销活动，各大区经理一定会向市场部门索要更多的支持，而不管是否真的有必要。这样就造成了不少浪费。

　　现在，我们改变了这一模式，考核的标准从完全看销售额，变为看60%的销售额和40%的利润相加所得的数值。大区经理可以不搞促销活动，这样利润比较高；他也可以采取更为激进的策略，针对自己地区的需求开展不同的促销活动或改变促销活动的原有模式来获得更大的销售额。这种新措施调动了他们的积极性，也避免了无谓的浪费。

　　对于财务、行政等后勤员工，我鼓励他们将一线员工视为自己的内部客户。我们每个季度都会展开评比，他们的绩效由全体员工在公司内部网站共同打分，优秀个人和优秀小组都会得到5～10分不等的积分。另外，无论是后勤员工或是第一线员工，我们都有积分竞赛的办法。任何人只要一年积分满30分，他就是公司的VIP，公司出钱请他和家人去欧洲旅游，开年会时他可以坐商务舱、住套房。但如果某员工一年之内三次都处在最后的位置，他就必须离开公司。

　　我是去年10月才出任寰盛中国大陆及香港地区总裁的，半年时间还不足以将激励制度的效应完全体现，但一些好的苗头已经初现端倪。今年会计年度前5个月，公司业绩已经比去年同期增长近50%。大区经理知道要量入为出、省着花钱了，后勤员工们也更加有激情和劲头了。

　　

来支持一下！,很不错，非常好,对,就应该这样,呵呵，做人要厚道！,我赞赏你的观点。,支持狂顶！