“布道”新型领导力

“现在让我重新充满激情与活力的目标就是，我们要建立一个不同的领导力模式——不管是在政界、商界还是在宗教界，我们的领导者们应该是为我们的企业和员工服务，而不是被服务。”——肯·布兰佳

　　“当我提出服务型领导的时候，人们不是很理解，人们认为服务和领导这两个词是不能联系在一起的。不理解的人认为‘服务’是取悦于人，而我所说的服务型领导中的‘服务’并不是取悦的意思。”肯·布兰佳博士——这位65岁、据说和德鲁克齐名的世界级管理咨询大师在《商学院》杂志最近举办的“有效领导、成就自我”高端论坛上这样说道。

　　这位8年前因《共好》一书而闻名世界的著名商业管理畅销书作家第一次来到中国，同时还带来了最新的智慧结晶《别把你的客户丢了》（已由读书人公司出版）。面对全场上百名企业管理人士，肯·布兰佳先生幽默而充满激情地阐述了他所理解的领导力，那就是“像松鼠一样有价值地工作，像海狸一样控制实现目标的过程，像大雁一样互相鼓舞。”

　　而《共好》的爱好者、安捷伦科技副总裁、电子测量部亚太区总经理苏海先生则在论坛的后半场与肯布兰佳先生一起和观众进行了现场精彩对话。

　　从关注员工发展出发

　　Q：如何让我们的员工真正地认识到自己的责任、明确他们的权利；同时哪些关键性的因素可以激励他们主动承担责任，实现我们的愿景和目标？

　　肯·布兰佳：我认为关键性的因素就是我们要关心员工的发展。我曾经是一名有十年教龄的大学老师，跟其他老师不同的是，我总是在开学的第一天就进行期末考试。你一定觉得很奇怪吧，其他老师也跟你一样疑惑。我告诉他们，在第一天进行期末考试，在之后所有的日子里，我要教给他们这些考试题的答案，到最后期末考试时，每个人都可以得到A。

　　实际上我们的生活和工作是要得到满分或者是最好分数的过程，而不是用各种各样销售的曲线去衡量我们做得好还是做得差。我们要让老师和学生从第一天就共同了解我们需要的是什么，我们是在这里教给每一个人如何得到最好的结果，这就是我们学习的过程，到最后我们要得到的就是全A。

　　苏海：作为一个管理者，我们一定同意没有人因为薪水而离开一家公司。我们知道要去激发员工，让他好好工作。从我个人的经验来看，两件事情能够真正激发员工。第一件是以身作则，让员工不要迟到早退，你自己也不要迟到早退。员工是非常聪明的，千万不要骗员工。以身作则是比较容易做到的。你做到了就可以激励员工。

　　另外，作为经理人，无论赞美还是批评都要说到“点子”上。能不能看得出一件事情难在哪里，你的员工贡献在哪里，也是对经理人的挑战。把关键点说出来了，我相信你的员工至少就会有知己的感觉。通常是知己的时候，大概就不会离开了。

　　Q：在企业文化转型的时候，应该先建立游戏规则还是先开始做游戏？

　　肯·布兰佳：也许我们可以考虑这样一种关系：在水涨潮的时候，河岸跟浪潮之间的关系。我认为我们应该在企业文化转型的过程当中，有一定的规则，我们才可以让员工知道如何采取行动，企业希望看到什么样的行为。当然也不能把这个规则制定得过于死板或者过于严格，否则员工们就没有发挥自己才能的余地。

　　苏海：企业转型其实有自愿和非自愿两种，您谈的是在自愿状态之下，领导者才有可能想到底先做游戏还是先制订游戏规则，如果在非自愿状态下的时候，可能就没有这种选择了。

　　在自愿的情况下，我们先做的事情是训练。训练让员工得到知识、能力，掌握、管理未知问题的能力。当员工具备了相应的能力以后，会很自然就知道该往哪儿走。让每一位员工跟你一样的能力，每个人可以跟你一样强的时候，这个公司会最强。

　　鲸鱼+海鸥=海狸？

　　Q：谢谢肯·布兰佳先生。我的问题是关于海狸的方式的。海狸的方式说明每一只海狸知道自己如何修坝，不需要海狸的领导者来领导它们。我想知道，您有没有其他的书或者其他的理论体系可以帮助我来解答，如何让员工都像海狸那样，知道自己怎么干，并且能互相有机地配合？

　　肯·布兰佳：我可以推荐大家的就是《鲸鱼哲学》，这是我在海洋世界中学到的一些道理。训练鲸鱼的过程中，训练师并不给予任何惩罚，而是在鲸鱼做得好的时候加以表扬或者给予拥抱、奖励它喜欢的食物，在鲸鱼做错或者没有达到培训师指令的时候，不会受到任何的惩罚，培训师会做出一个手势，让鲸鱼重新来一遍。

　　在实现我们目标的过程当中，作为团队领导者做的事情就是，在人们做正确事情的时候给他们鼓励和赞扬。这样做之后，我们就会发现，我们的团队成员不需要有人在后面鞭策他们就可以做好事情。

　　海鸥式的管理看起来是世界上比较流行的，因为海鸥是盘旋在低空，发现有什么不对，就会做出各种各样的叫声，会把错误纠察出来，但要提醒大家的是，我们认为这并不是正确的领导方式。

　　另外是关于绩效管理的三个部分。第一部分是业绩制定或者是业绩规划。在规划之后，我们要做的就是日常培训工作。在日常培训过程当中，我们会告诉员工什么是正确的做法，并且在他们做出正确的事情的时候，加以表扬。第三步就是业绩评估。实际上好的领导人在业绩的规划和日常培训当中花得时间最多，这两点也是绩效管理的关键。

　　Q：据我所知，您是一位虔诚的基督教徒。我想问两个问题：第一，您认为宗教信仰对领导力的建设和企业共好团队建设的培养起到什么作用和扮演什么样的角色？第二，如果在宗教信仰比较缺失的企业或者比较缺失的环境里，你对培养企业文化包括领导力、团队建设有什么好的建议？

　　肯·布兰佳：我前一段时间看到一本书，书名叫《像耶稣一样领导》。甘地曾经说过，如果每个人都像耶稣一样行为的话，这个世界就会完全不同。我是15年前成为基督教徒的，同时我也对佛教进行了一些研究。我还读到一本书叫做《像艺术一样的领导力》，这本书里面讲到，管理者要像小学三年级学生的老师一样，每一天都要不停地重复我们的愿景、目标和价值观等等。

　　在我的公司有300多人，在美国、英国、加拿大等世界上31个国家都有办事处或者分公司。我有每天早晨跟大家一起分享一句话的习惯，让我们所有的团队成员能够做正确的事，并且用正确的方法做正确的事情。

　　信仰一定是有多样性的和包容性的。我的朋友也提到，他从各种信仰中引用不同的话，比如耶稣、释迦牟尼和甘地等等，用他们的话服务和领导我的团队。我们在容忍多样性的时候，没有对错之分，而是从其中吸收最精华的部分帮助我们发展。

　　苏海：作为一个公司，我们必须要尊重多样性和做到因材施教。其实每个人都有特长，怎样把合适的人安排在合适的位置上是每个经理人最重要的事情。各种不同的成员，只有都能够包容在一起，才能形成一个团队。

　　多元文化的管理之道

　　经济全球化背景下的管理者，越来越多地需要面对更多来自不同文化背景的成员；自己也会因为企业的战略被派到了陌生的国家，在多文化的环境中管理者该怎么做？听《商学院》经理人社区特别邀请的香港科技大学商学院王嘉陵教授的——

　　文/石丹

　　王嘉陵，这位在IBM工作了25年、带领过来自15个不同文化背景成员组成的团队的IBM女高管对“文化”有这样一种见解。什么是文化？“文化是人类知识、理念和行为的集体模式，和一系列共有的态度、价值观模式和实行，使一个公司和组织有别于其他。这是在字典里的解释。”但王嘉陵教授对文化有这样的解释，她认为：“文化就是一系列假定的模式。如果我们不是到另外一个陌生的环境中，我们根本不会知道，原来我们有大概70%都是凭假设在生活。自己的假设从来没有求证过，认为我们的假设是正确的，因为那是我们的行为模式，而且以此为所有行为的指导。到了新的环境中，原来自己的假设被另外的假设替代，除非你争取，否则就不会有你原先的假设。”

　　王嘉陵教授指出，在文化的假设中，有五个不同的维度：权富的距离，即权力和财富分配不均是否可以被接受容忍不确定性和避免不确定性；个体主义与集体主义；柔性和刚性；长期导向与短期导向。在多元文化管理中，管理者需要经过以下三个阶段：管理者需要从观察发现到积极接受再到学会欣赏。

　　多元文化的催化剂功能

　　在王嘉陵教授看来，在全球经济发展趋势下，多元文化的冲突既然不可避免，那么，在这种环境中的管理者，最需要先做到的就是足够Open，先要看见的是多元文化带来的积极贡献，而不是一味地去想怎么办！

　　在自己熟悉的环境中，人容易懈怠，如果没有外来元素的刺激，人往往不容易去主动学习和创新，但环境的变化会刺激人的创造力。

　　同样的积极心态，再看上述的几种不同维度，也会有新的发现：容忍不确定性意味着容易创新，避免不确定性导致比较精确；集体主义的人比较注重团队精神，个人主义的人比较灵活；柔性管理可能强调个人化服务，刚性原理则注重大规模生产、效率高；短期导向的可以快速适应市场，长期定位的可以拓展新市场。其实，每一个文化都有自己的优点和缺点，事实上，一个多元文化常常可以产生互补的作用。多元文化的发展其实就是更多的学习、创新、互补的机会。

　　建立动态的企业文化

　　王教授说，越是有多元文化背景的企业，越需要有超越国家文化、个人文化之上的企业文化来做指导。企业文化要求我们做事情应该非常有秩序而不能随意，否则，你会发现，没有企业文化，在跨文化的大环境中很小的事情都办不成。文化的本能使大家凭着本能去做事情，企业文化就是需要凭借着本能去行事。王嘉陵教授认为，这就需要管理能善于在企业文化的大框架下，发挥不同文化背景员工的专长和特质。

　　这样就意味着企业文化一成不变吗？王嘉陵教授认为，不是。“变与不变都是为了应对外界的改变。所谓本土化，其实就是变化。在很多时候，不同国家的不同特性，就需要在保持全球标准的情况下，同时又能有一些本地的灵活和弹性。而究竟需要在什么时候变，就要看所在市场在整个系统中占的比例，如果足够大、影响企业发展，就需要总部系统来调整适应地区的策略。