渠道深挖的制胜法宝

渠道深耕
　　黄海觉得这个消息不可能。作为北京金谷瑞景公司的总经理，他听到一个让他不安的消息：爱普生公司可能要从第二年4月新的财年开始后，取消对渠道的“返点”。那是在2004年的年底。
　　他知道，当时爱普生中国刚来了一位主管销售与渠道的副总经理。此人就是林中庸，在渠道商中很有名气。之前他在担任优派亚太区总裁期间，通过改革渠道，使得优派显示器的销售业绩从国内排名第十跃升到了第一。
　　可是，取消“返利”对于渠道来讲，无疑是一个翻天覆地的改革。所以当后来这个消息被证实的时候，他还是有一丝意外，同时，更多的是一种抵触情绪。黄海的公司做爱普生的产品已经10多年了，属于核心经销商，销量占到爱普生全国总销量的百分之八到十，其中绝大部分是分销。黄海当时觉得：取消返点，这生意还怎么做啊！
　　林中庸回忆起2005年3月，在爱普生经销商大会上正式宣布取消对经销商“返点”的情景：一开始宣布的时候，大家都默不做声，面面相觑。一直到北京的会开完了，又到广州去开，大家才开始提出各种问题。
　　转变渠道视线：从厂商到顾客
　　林中庸取消渠道“返点”的目的只有一个，就是把渠道往顾客端推，让渠道更贴近市场。
　　“返点”是渠道内普遍通行的一种做法：厂商在每个季度末或者年末，根据每个经销商提货总量的多少给予点数不等的金钱奖励。这本是厂家为了激励渠道多卖产品而采取的手段，但是林中庸觉得近年来随着竞争的加剧，这种手段渐渐显出局限性，甚至“变了味”。
　　“变了味”的一个最明显的表现，就是所谓的“高进低出”现象：厂商给经销商奖励，目的是要让他们多赚钱，从而有信心多卖产品。可是随着竞争越来越激烈，后者更多地把“返点”消耗在价格战上面。这样就形成了“高进低出”的怪现象：一个产品经销商从总代理处如果是100元钱进的，卖到市场却可能只有98元，亏着卖。
　　经销商心中盘算的利润完全在下一个季度开始厂商的“返点”上面。以爱普生为例，林中庸上任之前的几年，爱普生一直在不断加大返点的力度，希望能更多地推动市场销售。结果却导致价格倒挂日益严重，其墨盒甚至出现过倒挂14个点的情况。也就是说，如果经销商的墨盒进货价格是200元，其在市场上出售的价格却可能低至172元。
　　林中庸说，有人可能会这么认为：经销商亏着卖和我们有什么关系呢？他已经把货提走了，货款也交了，就算他把货白送给别人跟厂商又有什么关系呢？可实际上不是这样，经销商没有赚到多少钱，对爱普生产品的积极性就不高，长此以往，产品销量自然就会衰退。
　　在“返点”政策的作用下，经销商们的眼睛只是盯着上面—厂商，而不会盯着下面—顾客。大家只是在计算厂商的返点：比如一个经销商进货100台，厂商可能会返2个点，另一个经销商进货200台，厂商可能返2.5个点，后者也知道这其中的2个点是守不住的，因为他会把这2个点消耗在价格战中，只赚取0.5点的返点，而前者则没有钱可赚。
　　大家在价格战中一直拼下去，谁也没有仔细去想应该把货卖给谁，怎样找到高质量顾客—这些事情没有人在乎，他们只是在乎厂商给多少返利。所以林中庸有一次开玩笑说：做爱普生打印机的经销商，只要读小学就够了，因为只要用到加减法，连乘除都用不到。
　　他说，大家都只是在计算：爱普生中国总部给多少返点，爱普生分公司给多少返点，总代理给多少返点—这是加法；然后再计算现在倒挂几个点—这是减法；最后得出结果—我还赚几个点。很少想到如何去销售产品。
　　这种“怪现象”的形成是有历史原因的：过去只要有产品，需求不是问题，只要把货“塞”出去，自然就能卖掉。爱普生的针打产品在以前甚至出现过经销商拿钱来排队提货的盛况。但是现在，整个市场环境已经变了。和很多行业一样，打印机行业的成长放缓，顾客的需求不再那么强烈，这样的销售模式应当转变了。
　　林中庸上任前不久，爱普生推出了一款新产品ME1。这款产品使用了一种新的定价模式：整机的价格提高了，而墨盒的价格降低了。这就意味着顾客要花多一些钱来买产品，但在后续使用过程中的花费减少了。
　　这样定价时就出现一个问题：本来爱普生和竞争对手的同类产品价格差不多，但是现在却变贵了。经销商卖的时候就需要有一定的技巧，把“买得起，用得起”的概念传达给顾客。如果渠道还是按以往“加减”的思路做生意，一定不会成功。“塞货”的模式行不通了。林中庸终于下定决心要“冒天下之大不韪”取消“返点”。
　　提高销售技巧：从被动到主动
　　取消返点的政策一出台，几百个经销商都在观望—不理解，不知道爱普生究竟想干什么。金谷瑞景的黄海开始也和大部分经销商的心态一样：对取消返利很抵触，觉得生意没法做了。不过他很快冷静下来：市场还是有的，爱普生的产品还是有大量的用户群，关键是看厂商到底想怎么做。
　　经过这一年多来的调整，黄海认为，爱普生把返点的钱省下来，并不是不花了，其实还是会返回到渠道上面，甚至比原来的力度更大了，只不过花的方式不一样了。
　　的确如此。林中庸说，取消返点之后，爱普生把这些资源进行了整理，重新研究这些资源怎样去投放。“我只是希望这钱不能随便丢。”投放的一个重要原则，就是要让经销商可以利用这些资源帮助爱普生以及经销商自己产生附加价值。
　　比如爱普生很快出台了一个“优墨积分”活动，顾客买耗材越多可以得到越多的回报。在林中庸看来，这个活动爱普生投入的资源其实很大。如果按产品的价格计算，大概是15到20个点，比原来的两三个点的返点要高多了。
　　这实际上是爱普生免费提供给经销商的一种客户关系管理的“软件”，目的就是要让经销商们更加贴近顾客，从而能够“深耕”顾客。
　　这样的政策出来之后，马上就看到两种人：一种人还留恋以前的返点，不想接受新的方式；另一种人则把这种资源利用得很好。郑州有一家经销商很快就从中尝到了甜头，用这个工具牢牢地抓住顾客。他们在店里专门设置了人手帮顾客注册—很多情况下顾客觉得回去注册很麻烦，很可能就不注册了。帮顾客注册之后实际上就在一定程度上抓住了这个顾客。
　　经销商会根据顾客的积分情况去提醒他。比如，您的积分已经到达1,000分了，我们可以帮您换什么礼品；或者您再买一个墨盒就达到3,000分，可以送您一个名牌化妆品等等。渐渐的，他们的顾客数量越来越多。
　　林中庸曾经参加过这家经销商的用户答谢会。他想，一个卖耗材的经销商能开一个这样的会，生意的确做得不错。
　　会上，一个摄影发烧友在台上讲述了他从偶然接触爱普生的产品到被“粘牢”的经过。林中庸想：不错，他们已经把顾客照顾得越来越“懒”了，不用出门，就能享受到爱普生的服务。而这正是爱普生希望经销商提供的价值。
　　同样，取消返利之后，黄海也在思考原来从来没有想过的问题：什么叫顾客？什么叫零售？他把自己的思考结果讲给员工们听：如果一个顾客走到电脑城里来买产品，价值就已经消失大半了。因为到了电脑城里，他可以价比三家，零售的顾客最后也只能卖一个批发价，没有钱赚。
　　解决的方法只能有两个：第一，把客户挡在电脑城外，你有什么需求，我们给你包办了；第二，客户如果已经来了电脑城，卖机器的时候没有挣到钱，那么通过对客户关系的维护、耗材、维修也可以挣到钱。
　　在取消返点以前，金谷瑞景的零售按照黄海的话来说，有点像“狗熊掰棒子”—掰一个，丢一个，不太重视顾客的维护。现在在爱普生的支持下他们开始“圈客户”，把产品卖出去之后有专门的人员去追踪：一个星期之后有技术人员打电话为客户做技术咨询；三个月后有耗材追踪；到了八个月的时候开始向客户推销延长保修服务的金卡。现在他们已经积累了2千多个客户，黄海说这是一笔非常宝贵的资源。
　　除了积分等活动外，爱普生还帮助经销商去做客户资料的整理分析。比如对于政府采购这一块，以前爱普生一直圈定一些经销商作为定点。但是这些经销商以往做生意的模式基本上是在家里坐等，比较被动。现在爱普生和他们一起仔细分析客户。
　　比如用针式打印机的客户，理论上很可能也会用到激光打印机。而爱普生的针式打印机是最强的，客户如果有需求，很可能会去买爱普生的产品。但是对于激光打印机，如果客户有需求，在没有人向他们施加影响的情况下，客户更多的时候会选择竞争对手的产品。通过分析，爱普生引导经销商以针式打印机为突破口，向客户推广激光打印机。
　　此外，林中庸还专门从台湾请来在零售方面非常出色的专家来做培训，很多内容都让经销商觉得受益匪浅。比如，专家讲到从一个顾客进店一直到离开的整个过程中，店员应当怎样表现。甚至细致到，当顾客离开时，如果只有几步路，一定要把对方送上车；如果路比较远，也一定要目送他离开—因为很多顾客都会杀价杀得很厉害，而店员通常等不及顾客走远就开始抱怨了，有些时候就会被顾客听到而引起矛盾。经销商在这样的培训中进一步提高了销售技巧。
　　引导产品流向：从水平到垂直
　　取消渠道的返利后，爱普生向渠道投放资源的另一个重要原则，就是让整个的销售链条中不产生过多的库存。
　　林中庸说，取消返利之前，如果爱普生要搞一个促销活动，给经销商返点，经销商就会拼命地进货。但是如果卖不动，再过两个月，货还是堆积在他的仓库里。在这种情况下，表面上厂家出货很多，可是货并没有往下走多远，大多都停留在了经销商的仓库里。
　　而另一种厂商更不愿意看到的状况是：货不在仓库里，但也没有进一步分流到厂商希望流到的消费者那里，或者三、四级经销商那里，而是来回不停地“奔波”在马路上。
　　以前，由于每个经销商根据提货量的不同，可以取得不同的返点，导致经销商的销售价格也不一样，市场价格非常混乱。这样就造成了货在水平方向流动的现象：比如从上海到南京，从南京到广州，倒来倒去，却并没有真正卖掉。林中庸曾经开玩笑说：爱普生的库存有一大半在路上，利润都让货运公司赚去了。
　　黄海说，在取消返利之前，金谷瑞景的竞争优势就是靠量大，然后厂商给的返点高。如果某个小区域的经销商可以拿2个点，而金谷瑞景拿3个点，那么金谷瑞景直接贴两个点来打价格战，对方就死定了。在这种模式下，上海区域、北京区域、广州区域，几个区域之间进行价格战，你把货倾销到我这里，我把货倾销到你那里。
　　在这种情况下，厂商心里也明白，如果给某个经销商3个点，在价格战中他可能要消耗掉2个半，大量的资源就在价格战当中蒸发了。而货很多是在“水平流动”，而不是“垂直流动”。所谓“垂直流动”，即一级城市卖给地市级的经销商，后者再往更偏远的地方覆盖，这才是厂商希望看到的健康的流动。
　　为了能让产品向下流动，爱普生开始主动关注经销商的下游渠道是谁，并且透过经销商对其下游渠道给予支持。而以前，爱普生对于经销商把货再分销给谁这些信息都是不知道的。现在爱普生对经销商的下游渠道进行各种培训，提高他们的销售技巧，并及时地传达促销活动的信息，向他们发放彩页等各种资料。
　　这种支持可以一直渗透到最靠近市场的底层。金谷瑞景最近搞了一个爱普生、金谷联合授权经销商计划：把自己下游渠道中的集成商、攒机商、柜台等组织起来，在爱普生的支持下进行管理。他们可以得到厂商的彩页等宣传品，享受促销权利等各种支持。
　　黄海说，这些经销商都是非常小的公司，有些甚至没有执照，只是在电脑城里租一个柜台，发票直接从电脑城开。原来没有任何一个厂商或者总代理可以把他们统一地管理起来，因为这要花费巨大的管理成本，得不偿失。而金谷瑞景却可以做这样的事，因为自己和对方直接发生业务往来，最了解他们，沟通方便。把他们组织起来，也就等于控制了大量的最下游渠道，也就可以把业务扩展到三、四级城市。
　　林中庸说，取消渠道返点一年多以来，一个明显的变化是厂商和渠道之间的话题改变了：以往爱普生的人领到了销售任务，就是把货往下面 “塞”，每家多少，返多少个点，大家谈判的话题不多。一开始取消返点后，大家觉得更没有什么东西可谈了—不谈返点不知道还要谈些什么。
　　而现在情形就改变了。有一个经销商跟林中庸说：“如果你去年来问我今年打算卖多少，我会怎么说呢？我会先想一下今年有没有宏观调控，然后我跟你说去年做了多少，今年打算做多少。”通常这个讲出来的数字比较虚，并不是根据市场情况计算出来的结果，因为去年进的货很多是在来回“窜货”。这位经销商接着说：“你如果今年再跟我谈，我就有办法来思考了—我的客户里面有一块是政府采购，有一块是下游微分销，有一块是店面零售。我对这些客户的情况现在很了解，仔细地分析每一块业务，就知道今年大概会有多少销量了。”
　　取消返点后，经销商对顾客有了越来越浓厚的兴趣。不久前爱普生在南京首次开了一个电力行业研讨会。电力行业对打印机的需求量很大，客户把爱普生的打印机买来后安装在二次继电设备上使用。爱普生发现这个行业消耗的某一款针打产品竟然占到总销量的1/5。经销商就和爱普生商讨：有这么多客户，应该多下些力气“深耕”。于是他们把这个行业中的40多家客户找齐，开了这样一个研讨会，向客户推荐激光产品，透过既有客户推荐新产品。
　　林中庸说，现在渠道中几乎所有人都知道爱普生要做些什么了。爱普生把自己要做的事情用三句话来总结就是：强零售，强分销，强行业。销售无非是这三种模式，爱普生要根据这三种不同的模式给予不同的支持。
　　黄海的感受是，取消返点之前，经销商只是和爱普生的渠道部门打交道，和其他部门几乎从来不发生联系。现在的情况就不同了，以金谷瑞景为例，他们和爱普生的800热线部门要经常地联系，和维修部门、耗材部门要经常地联系，有时也要和管理总代理的部门探讨。总之，和厂商的关系更加紧密了。
　　取消返点的改革在渠道中“一石激起千层浪”。如今，波澜似乎已经平息，但阵痛仍然存在。毕竟，让多年来习惯了只用价格战武器去竞争的经销商转型，并不是一蹴而就的事情。林中庸在优派的渠道改革曾经取得了几乎是立竿见影的效果，而在爱普生，这显然是一个漫长的过程。
　　但这场改革已经足够引起我们思索渠道的未来，那就是如何让渠道向下，更加贴近市场、贴近顾客，在销售过程中为产品增添价值。