汽车在江南的梅雨中熟练地循着方向，载着我们驶往南京城外的钟山脚下。在距离市中心十多公里处的南京索菲特钟山高尔夫酒店会所，我们与苏宁集团创始人兼董事长张近东第一次会面。酒店大堂窗外那绿草茵茵的18洞球场，是苏宁在2005年为配合南京举办十运会而承建开发的。张近东经常在该会所接待来客，但甚少上场挥杆，创立苏宁18年至今，他仍保持着一周七天、每天工作12小时以上的工作量。 一个月后，在位于南京新街口的苏宁电器总部，张近东再次接受了《中国企业家》专访。跟一个月前静谧的近郊相比，这里俨然回归苏宁生存竞争的原生态，闹市风情、寸土寸金、商战血拼。在苏宁大厦之下，是如织的人流，他们中的相当一部分，正穿梭在苏宁电器的新街口旗舰店和几百米开外的国美电器新街口店之间。当我们的摄影师向张近东提出，能否移步下楼、临街拍一组片子，张近东委婉客气、可很坚决地拒绝了，理由是南京认识他的人实在太多，他只要往那街头一站……
张近东的锋芒、严厉、坚硬与急迫，时不时会突然冒出来，改写人们对他温和、圆通的印象。就像大半年前，面对某竞争对手不无挑衅地放出话来下一个收购对象将是苏宁时，他会在公开场合针锋相对：“中国现在还没有哪个民营企业能买得起苏宁!”
2008年会成为苏宁一个类似的改写时刻吗？苏宁好像已抢到了本轮球赛的赛点，而胜负依然未知。
微妙变化
长期以来，中国家电零售的老大之位都非国美莫属。外界对国美、黄光裕具备王者之相的印象，伴随着国美这些年来对业内不停歇的收购而被强化。2006年，国美合并永乐；2007年，国美成功抢购大中；2008年，国美又在买入三联……除了这几起规模较大的收购，国美还先后陆续并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方，以及陕西手机连锁企业蜂星等等。国美开阔的战略视野、活跃的并购手法受到了来自资本市场尤其是外资投行分析师的好评，他们认为国美占据了行业制高点。但就在《中国企业家》对张近东专访前不久，苏宁电器与香港上市公司国美电器刚刚公布了各自2008年第一季度财报，通过财报来看，国美可略逊于苏宁。苏宁(662家门店)当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95%；国美(746家门店)当季营收则为121.76亿元，比上年同期增长20.7%。该季度，苏宁不但在营收上超过了国美，而且1909万元的平均单店产出亦高于国美的1632万元。
当然，该组数字并不足以完全反映两个巨头的实力之比(国美集团还有约1/3的连锁店没放入上市公司，单店面积一般来说也小于苏宁)，何况这仅是一个季度的数字。以前苏宁也曾在上市公司层面超越国美(2006年)，后却被合并永乐后的国美反超。面对此次苏宁的再次赶超，国美集团总裁陈晓表示，主要是国美2007年底收购的大中的业绩还没有合并到上市公司。
但是，在报表之外，还有一些细节提示着场上竞争局势的变化。据媒体报道，2007年国美集团宣布关掉43家店面。通常连锁商家对关店都是非常慎重的，除非这些店的亏损已经不可忍受，看不到赢利的希望，否则不会关店。而与此同时，苏宁“有限地关闭了几家，基本都是租约到期无法再续造成的。”苏宁一位内部人士说，他认为之所以苏宁的开店速度可以不断加快而很少关店，是它的后台管理发挥了重要的作用。
说到两家企业的管理，有一个细节或可见一斑。直到现在，国美连锁店店面门头上的LOGO还没有统一，有些店面使用的是旧的蓝色国美标志，有的是较新的绿色国美标志，而现在又出现最新的红色LOGO；而苏宁的“黄+蓝”显然更令人印象深刻、统一(不信你问问你身边的消费者)，据苏宁方面称，这是它在2005年即斥资3000万元统一店面视觉系统的结果。
在接受《中国企业家》采访的大部分时间里，张近东都在尽量回避碰触这些年与国美、永乐、大中在连锁江湖里刀来剑往的厮杀细节——它们如何既争斗又结盟、既合作又猜忌、既惺惺相惜又决不错过机会给对方迎头一击。可是——最终，他还是流露出了对主要对手的不屑神情，说他不喜欢、不欣赏那种“翻云覆雨”的风格。
2007年底，国美突然杀入、苏宁失手大中，对苏宁的士气是次不小的打击。但张近东顺水推舟，把该事件当成一次机会，从而向外界明确苏宁与国美分道扬镳的战略路线。他说，苏宁并不排斥并购，但“并购并不是扩张的最好手段，苏宁目前没有将并购列入未来三年的规划中。去年……还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数量能够超过苏宁一年内新开店的数量。”
苏宁声称，它将在2010年实现行业“全面领跑”，表示“经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，具备了实现领跑行业的实力。”
但是国美显然不会任由他人的赶超。并购与内生式增长，两种策略，谁的赢面更大一些？
张近东把当下的形势形容为，“有人今天把房子盖到5层楼，就说他房子最高；苏宁的房子还没有出现。但是我的计划是盖100层，现在还在打地基，所以还没有出地面。所以苏宁做的更多工作在后面，是别人看不到的。”
大中争购战：一个浓缩的“江湖”
2006年前后，当身心俱疲的张大中准备售出大中电器的时候，最先考虑的是出售给陈晓创建的永乐电器，两者甚至在2006年4月份已初步签约。但是之后发生的永乐与国美合并事件让张大中感觉自己被出卖了。于是他通过苏宁的一名高层，向张近东询问苏宁有没有收购意图。
得到的回复非常积极，张近东马上要求和他会谈。
会谈甚欢。回忆起当时的情景时，张近东说：“会谈很快涉及到最核心的因素，关于大中电器的价格。本来陈晓那边给的收购价格是15亿元人民币，而我们谈的时候他跟我说要30亿元。我没怎么考虑就答应了，没怎么排斥。”
对接受这个报价的原因，张近东强调是有情感的成分在里面：“张大中也是创业者，年龄也不小，毕竟为行业付出了这么多。”“我就是非常同情他，觉得应该给他这么一个回报，所以(在价格上)就不太计较了。”
但张近东的收购动议在内部一提出即遭到普遍反对。直到现在，来自苏宁的高层都不讳言，大中电器根本不值那么多钱。反对者中，态度最为激烈的是苏宁电器副总裁兼华北大区总裁的范志军，他甚至说，如果能够把收购所需花费资金的一半，或者20亿给他，那么他将在北京将对手彻底打垮。他们算过一笔账：苏宁开一个店的成本大约在800万至1500万元之间，30亿元差不多相当于苏宁开300家店的价格了。一位不愿意透露姓名的苏宁人士这样告知《中国企业家》：“30亿相当于可以在北京、上海这样的城市以自有资金购置五六个最好的旗舰店。”他又举出例子：“类似南京山西路店、上海长宁店这样的年销售额都在10亿元人民币左右的店面，其年租金也不过只是3000万元左右。”并且，收购仅仅是转让的费用，原先的店铺租金还需照样给付。
但张近东认为，开店成本只是决策收购价格的一个因素，“只要不脱离原则，收购与否还是要着眼于未来去看。”他决定，个人自掏腰包15亿、上市公司出15亿，收购大中。
此后，以苏宁电器副总裁兼上市公司董秘任峻为首，苏宁团队进入大中进行一系列调查工作。
在此过程中，苏宁和大中之间的各种磕磕碰碰就一直没停过。双方对一些经营数据、门店续租等方面细节不断产生分歧，甚至谈到如果苏宁收购后一些物业租约到期，续不了租，导致该店面关闭，大中要不要承担经济责任。任峻说，进驻大中后才发现，大中经营状况出色的店其实并不多。而且大中缺乏基本的信息管理，许多账目还都是手工操作，为了查清楚具体的营收情况，苏宁接收组对各种账簿翻箱倒柜进行核对，最后的结果仍然是模糊的。“大中发展的趋势是向下的，确实已经无法再独立地发展下去了。”任峻等人再次向张近东建议，大中价值低于预期，更低于30亿元的收购价格，但张近东认为收购是希望以“资金成本换取时间成本”，而且苏宁既然已经谈好了收购价格，还是应当讲一下诚信，维持原价。张近东根本没有想到这期间，张大中已暗中开始了与国美的谈判。
2007年12月12日，张近东在香港JW万豪酒店参加一个关于中国制造的论坛，接到一个电话：“黄光裕刚刚提出了新的36亿元的报价，张大中已经决定接受，我们还要不要跟？”
那一刻，张近东承认自己有被背叛、被出卖的感觉。“交友不慎。”张近东说，“我当初是毫无私心地想帮助他，而且是他来找我的!”
第一时间内，张近东决定放弃大中。
事后，张近东用自己全国工商联副主席的身份为苏宁找到了一个放弃的理由，“原本工商联的一个职能就是防止民营企业的恶性竞争，我这样一个位置应当做出表率，我怎么能跟一个下属会员去竞价呢？”
其实，国美在最后关头跳将出来，抢过大中，从某种意义上其实是令张近东有机会从这场并不便宜的买卖中脱身，“如释重负。”张说，这种“如释重负”感，在今年银根紧缩的形势下变得更加强烈。
但无论如何，这也是苏宁被迫放弃，而且是被长期跟自己进行肉搏战的老对手所迫。在进驻三个月之后，任峻等人不得不在一种羞愤的心情中撤离了大中。
大中决定跟国美签约后，张大中给张近东打来电话，张近东说，祝贺你。
“大家都想开一点，忘掉它吧。”张近东说服苏宁团队，“毕竟进入大中做这样一次调查，对于你们也是次很好的锻炼机会。”
苏宁电器总裁孙为民说，他理解国美的做法，“它不能允许对手在自己的大本营中超过自己。卧榻之下，岂容他人安睡。”
苏宁可能是国美迄今所遭遇的最坚韧、最难缠的一个对手。实际上，在2000年后，国美率先发动全国家电连锁的布局之后，对国美展开追赶行动的企业最初并不仅仅只有苏宁，还包括永乐、五星、大中等一干地方诸侯(曾经强势的山东三联早已掉队)，如今仅有苏宁还在牢牢咬住国美的流星大步。
苏宁的后劲来自它扎实的管理系统。一位家电厂家的高层对《中国企业家》评论道：“家电连锁其实是一个江湖气很重的行业，大多数连锁企业的管理都很随意，惟一不同的就是苏宁。”
最像沃尔玛的中国连锁
南京的苏宁大厦并不像北京的国美总部那样对来客控制严密。但是大厦13层却是例外，那是苏宁信息中心所在楼层，即使苏宁内部的人进出也需特别的许可。
在一扇厚厚的安全门后边，是恒温恒湿处理的专用机房，里面安放了近百台最新式的IBM服务器。上线新的ERP系统之后，所有苏宁企业内的重要信息都要集中在这里进行处理，所有数据也都存储在那里。苏宁电器信息中心副总监何丹涛介绍说：“如果某一天13层出现故障，那么苏宁所有的销售业务都可能要停止。”
除了这个信息系统，苏宁相对完善的后台体系的另一个支撑就是正在大力扩充的物流系统。在南京雨花，记者看到了苏宁以高度机械化立体库为核心的物流体系。在占地4万平方米的立体库内，全部为高级自流平地面，所有的商品，大型的纸箱都堆码在仓库总高五层和六层的码箱中，集约了空间。在立体库中，所有商品的进出，都与SAP于2006年给苏宁开发的ERP系统相连。“所有商品进门都会设定条码，输入系统，放置于专属位置，前台每一个出货指令，都可以立即在这里的系统中得到响应，然后操作手马上将货物摆放到出货的指定位置。”
尽管苏宁创业后不久就采用计算机记账管理，但真正对信息化系统重视起来是在1999年12月底苏宁正式进入综合家电领域，开出了日后大名鼎鼎的新街口店的时候。当时由于新开大型综合店，经验不足，过于忙碌，信息不畅。“那时我们的销售非常大。但前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOC版的信息系统，但非常初级。作业主要还是用手工开票和跑单车。在商场旁边停一辆小面包，专门接开出来的提货单，然后送到仓库，仓管员拿到提货单，再交给送货人员统一发货。程序复杂，导致出了很多事，经常将货卖错。明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，与此同时，许多货摆在后面却卖不出去。另外提货的单据，和后面库存也没法有效的对接，最后还丢了一批货。”苏宁电器主管营销采购的副总裁金明介绍。
这件事对苏宁的管理者刺激很大，下决心解决这些问题。
最早苏宁使用的是与武汉金力公司一同开发的一套ERP系统，是“中国零售企业中首个拥有自主知识产权的ERP系统”。据称，当时在与金力合作开发这套系统之后，没有签署软件使用的保密和独占协议，结果后来金力又将这套系统卖给了国美等一干家电连锁企业。直到现在，国美仍然使用着金力的系统。
在苏宁电器主管行政的副总裁孟祥胜看来，这套ERP系统还是有不少优点：“它是专门为家电连锁企业设计的，非常有针对性，能做到整个进、销、存、送、装一体操作。” |
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