外销企业产品如何做到内销

在服务几个外销型客户以及昊科咨询海外平台打建后，我们开始重点研究中国外销企业内销的咨询课题，并总结了一些方法和经验，本文撷趣这些方法和经验的一些精髓，供中国外销型企业参考。　　

　　一、为何转型做内销？　　

　　1、 国外市场环境发生变化　　　　

　　中国许多外销企业是典型的劳动密集型产业，其在国际市场竞争的最大优势是价格低廉，因此造就中国在服饰、小商品、家电等领域拥有很强的竞争力，对许多欧美国家当地的产业结构造成严重冲击。近几年，一些西方国家开始加强入关壁垒建设，相对应的反倾销等政策法规接连出台，使得中国企业外销市场环境变得越来越严峻。

　　2、 竞争对手增多　　

　　中国外销企业是我们通常所说的三来一补企业，依赖较低劳动力进行附加值的产业。伴随着印度、越南和东欧等发展中国家企业加工能力的逐渐增强，以及国内越来越多的外销加工厂的涌现，恶性竞争促使外销利润变得越来越薄，中国单一的劳动力密集型外销产业越来越失去原有的竞争力。　　

　　3、 外销成本加大　　

　　外销成本加大主要表现在两个方面，一是原材料价格上涨，二是运输成本加大。近几年，中国许多外销企业产品的主要原材料供货价居高不下，持续增长，已经远远超出产品供货价提升的幅度，使企业利润率严重下滑；另外一方面，出口产品运输费用不断增加，国际石油市场油价持续上涨，使得运输成本不断上升，总体运价已经提高达20%之多。　　

　　4、 汇率和退税率发生变化　　

　　人民币汇率上调和出口退税率下降对外销企业影响很大。从2004年7月21日起，人民币升值2%（浮动价格1%），对出口贸易已产生深远影响。我国很多行业出口通常以美元结算，在外汇交易中无形中损失3%的利润；同时，出口退税率普遍下调，对企业经济效益影响较大。　　　　

　　5、提高企业抗风险能力　　　　

　　越来越多的外销企业意识到，不能把鸡蛋放在一个篮子里，开始逐步从外销市场独腿走路走向外销、内销两条腿做路，哪边市场形势好就把主要精力投向哪边，以增强企业抗风险的能力，为日后企业的发展壮大铺路。所以，有些外销企业会把部分精力逐渐转移到内销上来，先积累一些内销经验，在外销形势不好的时候能使得企业顺利向内销市场转型。　　

　　6、 处理尾货和规避淡旺季　　

　　许多外销公司在接国外客户订单时，为了保证顺利交货，往往生产量会高于合同约定的数量，这就是尾货，处理尾货的好办法就是做内销。当国内产品的销售旺季与国外的销售旺季刚好错开时，一些企业借助打开内销市场，做到淡季不淡，一年四季都是旺季。　　

　　7、 获取更多的产品利润　　

　　外销企业通常赚的都是一点可怜的加工费，而且，遇上一些条件苛刻的大客户，或者在不能按时交货的情况下，常常还会得不偿失,对于这些企业而言，外销市场是食之无味，弃之可惜。而内销相对而言，利润则要高出许多，这是很多外销企业转型做内销的重要原因。　　

　　8、 再做大一个蛋糕　　

　　有的企业在外销过程中已经做大一个蛋糕，再往下发展已经很难，需要投入更多的资源，“天花板瓶颈”已经出现，所以有些企业老板开始思考在中国内销市场再做大一个蛋糕，两头获利。　　

　　9．打造自己的品牌　　

　　有些企业老板在运作外销市场时，发现自己的供货价与最后终端零售价差距很大，为别人做嫁衣，赚取少额的加工费，时间长了，心理难免不痛快。在外销市场完成资金和技术的积累后，一些外销企业觉得创造自有品牌的时机已到，所以从企业长远发展的角度出发，到内销市场中来创造属于自己的品牌。　　

　　以上是外销企业转型做内销市场的主要9条原因，面对复杂多变的国内市场，一些习惯做外销的企业，往往不知道如何切入，瞻前顾后，举棋不定，对国内市场销售普遍产生畏难情绪，下面我们分析一下内销的难点。

二、内销的难点在哪里？　　

　　为什么外销企业在进入内销时会不适应了？根本原因是外销与内销的经营环境和经营模式有了很大的变化。　　

　　在长期外销客户咨询服务和课题研究中，我们发现外销企业具备以下优点和特点，比如生产能力强，重视产品成本控制，产品质量管理水平比较高，有一支训练有素的工人队伍，严格遵守合约等，这是长年外销市场开拓中锻炼出来的，仔细研究一下，这些都是停留在产品生产和商业贸易层面。对外销是好事，但对于内销而言，没有上升到产品市场营销高度。　　

　　外销企业一般拥有稳定的国际市场和固定的客户群，按照国际客户的订单要求进行生产，企业管理的中心在于如何保质保量按期交货，不用自己去经营品牌，也不用去面对消费者和终端销售网络，造成长期以来，企业的市场拓展能力较差。

　　市场变化快，客户需求差异大，有的产品要依据订单生产，有的则要先生产产品再进行销售，为了做品牌还必须要有大量的广告、促销、人员的投入等等，这些都是外销市场与内销市场的差异。　　

　　总的说来，外销转内销主要存在5个困难点：没有内销经验，没有销售网络，没有自己品牌，没有内销队伍和没有适合内销的产品。　　

　　1、没有内销经验　　

　　内销与外销在市场环境上有很大变化，中国许多行业目前还处于不太完善或者说正在完善的阶段，与外销市场相比，运营环境相对不规范甚至恶劣。主要表现在，知识产权保护等配套措施还有待于完善；无序的价格竞争导致一些工厂产品质量低劣；不同地区经济发展不平衡，需求不平衡，市场情况复杂；经销商的信用问题缺乏保证，货款问题经常会拖累托垮企业。　　

　　外销企业虽然产品生产和管控经验丰富，但是很少花时间专门去研究消费者需求和市场环境。对国内市场消费者需求的盲目性，导致企业做内销决策也是很随机的。由于对国内市场环境不熟悉和估计不足而导致决策的失误，是外销企业做内销失败的主要原因。　　

　　无知者无畏在内销上往往走不通，由于不了解，由于没有经验，由于看到不少同行转内销失败案例，许多外销企业老板始终不能下定最后进军国内市场决心，在内销的门槛旁徘徊了一年又一年。　　

　　2、没有销售网络　　

　　做外销，绝大部分是不用关心销售网络的，外销市场单纯的贸易买卖，使得很多做外销的企业没有建立渠道的经验。对于做外销的企业而言，由于不需要去影响终端，不需要去开拓市场，不需要去获取销售和渠道利润，往往只注重生产和制造，渠道和销售网络的建设对以制造为主的外销企业来说，几乎都是一片空白。　　

　　中国许多行业销售网络的建设需要付出高额的费用，经销商队伍的寻找和搭建需要时间和费用，找到了，之后各种零售终端的入场费、管理费和附加费，让产品进入了一个两难的境地，要么价格太高，要么没有利润。　　

　　自建中国销售网络，对企业人、财、物方方面面都要求很高，这一点使得许多习惯做外销的企业老板英雄气短。在这个渠道为王的时代，没有销售网络就没有市场，没有市场就没有产品销售，没有产品销售就没有生存和发展的可能。　　

　　中国一些行业正处于渠道制胜的时代，选对了渠道，才能将产品迅速推向终端消费者，才能将产品优势、制造优势、规模优势转化为市场优势。事实上，要做好这点，对从外销转内销的企业来说不是件容易的事。　　

　　3、没有自己品牌　　

　　外销企业由于是订单成产，往往没有自己品牌，因此内销是对塑造自身品牌提出的挑战。昊科咨询服务过的外销企业大多比国内名牌产品质优价廉、且在国际市场上很受欢迎，但是一直没有注重去树立自己的国内品牌形象，因此在国内几乎没有知名度，就更谈不上美誉度和忠诚度。　　

　　内销市场的竞争的层面是多方面的，而品牌竞争是一个重要组成部分，一个没有品牌的T恤可能只卖20元，同样是这个T恤，加上李宁标志，就可以卖到100元，而如果加上国际著名品牌耐克标志，就可以卖到300元。为何会有如此大的价格差异，原因就是品牌能产生溢价。　　

　　要占领内销市场，要获得较高的产品利润，要最终影响终端消费者，要能对渠道商产生吸引力，就只有做好品牌，坚定地走品牌发展之路。　　

　　品牌的打造不是一朝一夕之事，这是一项长期而艰巨的任务，绝非选择大媒体广告投放狂轰乱炸就可以了，而是在规划上力求系统设计，长期培育，在操作上力求稳健有力，分步实施，这需要长期的、大量的投入才能实现，这同样让外销转内销的企业望而生畏。　　

　　内销品牌打造的复杂性，长期性和高额费用投入成为外销企业转型的一个大障碍。　　

　　4、没有适合内销的产品　　

　　外销产品一般销往国际市场，而中国消费者对产品的需求和外国消费者的观念往往有差异。比如说服装，中国人和外国人体型差异导致产品差异较大。如果产品方面不加以有效改进，就很难符合国人的体型。用欧州尺码的标准来给中国人做衣服，那肯定不合身。而亚洲日本、韩国等国家民众的体型偏小，以它们的尺码为标准来制作，显然也很难符合中国人的穿着习惯。　　

　　消费理念、喜欢的风格不同，在别的国家流行的产品，在中国不一定会有市场，很多企业做外销做惯了，不知不觉中就把内销产品打上了外销产品的烙印，导致产品常常不被中国消费者接受。

　　由于习惯了做代工，许多外销企业根本没有重视对自己产品研发能力的培养。虽然很多企业也设立了产品研发部门，但是那里起的作用可能只是对别人设计好的图纸进行翻译和解释。大多企业不想也不会自己去设计产品，即使想也由于没有合适的人才而放弃。　　

　　要重新设计开发新产品，对于企业本身来说，有时不仅是设计需要调整，更多的时候，产品线要调整，生产机器也要调整，基础投入较大，即使开发出来新的产品，也会担心销售不出去。　　

　　缺乏产品研发能力和适合国内销售的产品，使得外销企业转型遇到障碍。　　

　　5、没有内销队伍　　

　　外销企业转向内销面临的最大难点是缺乏了解国内市场的营销人才，营销人才的缺乏直接导致销售团队的建设难以达到理想的目标。在昊科咨询服务的多家外销企业中，企业内部基本上没有专门的国内销售组织架构，更没有专门的销售队伍，国内市场的管理组织都比较薄弱或隶属于国际业务部门，内销人才普遍缺乏。　　

　　对于很多外销企业而言，在外销的过程中是不需要把太多的精力放在人才的培养上，只需要按照进口商的要求，按标准生产而已，因此在外销转内销后，人才的运用就显得捉襟见肘。营销组织的不健全和营销人才的匮乏成为国内市场发展的主要瓶颈，这是外销企业做内销的第五大难点。

三、操作内销市场的关键点 　　

　　1、 观念转变　　

　　内销市场与外销市场的市场差异较大，外销销售相对简单，而国内市场不仅销售业态复杂，而且不同区域的销售特点变化较大，这就要求企业不能按照惯有的方式来开拓国内市场，要观念更新，及时升级。　　

　　做外销出口，一年的利润基本是可以简单计算出来的，而做内销前几年基本上都是在培育市场，投资回报周期相对较长。内销产品的采购、生产周期远比外销产品长，涉及到的人力、物力、财力等各类资源更多，对管理的要求也更高，因此在观念上，不能急于求成，在心理上要做好充分的思想准备。　

　　2、 注重市场调研和分析　　

　　回到国内市场后，要做好市场调研和市场分析工作，在调研分析层面，昊科咨询有一个“四只眼调研”理论：第一只眼看市场环境，第二只眼看消费者，第三只眼看竞争对手，第四只眼看自身资源，要充分研究国内消费者的消费习性、市场环境的特点，竞争对手的操作模式和自身的优劣势。　　

　　任何战略、策略层面的方法出台，一定是来自于充分市场调研和分析后的结果，而决不能闭门造车想当然。战略策略错了，就意味着方向性的错误，后期再努力，都可能是南辕北辙。　　

　　3、 打造自己的核心竞争力　　

　　外销型企业进入国内市场切不可盲目学习行业内的成功企业，哪怕是具有很强实力的企业，也不能照搬照抄。形式上学会了，但时代环境不一样，资源状况不一样，或者企业的内功不够深厚，也往往很难达到预期效果。　　

　　这就要求企业根据市场的实际情况，根据企业自身资源状况，不断进行调整，建立适合自己的销售模式，打造自己的核心竞争力。　　

　　4、 效益比规模更重要　　

　　因为内销的规模往往不能和外销相比，很多外销企业老板胃口都比较大，刚切入市场就想一口吃出个胖子，希望获得高额的销售。殊不知，国内目前很多优秀的行业领导品牌都是经过十多年市场的摸爬滚打、不断的积累，才达到今天的规模，此间不知付出了多少艰辛。　　

　　外销讲究规模，讲究销售额，转型内销时，要追求效益。企业的最终目的不是做大做强，而是要追求更多的利润和效益，因此，效益比规模更重要。　　

　　5、 把握推进节奏　　

　　外销企业进入国内市场，要确定明确目标，制订详细的推进计划。这个目标既要有长期目标，同时也要有中期和近期目标，根据国内市场拓展的实际情况，随时动态调整，控制好推进节奏。　　

　　由于实力千差万别，所在行业的特点也不一样，企业要充分结合自身的实际情况，做好规划。在确保生存的前提下，注重品牌和渠道建设，稳步提升。外销型企业尤其是没有国内市场经验的企业，前期一定要扎实开拓区域市场，只有取得了区域市场的相对优势，只要找到销售模式后，才能全线出击。　

　　6、 打造样板市场　　

　　外销型企业进行内销时，由于前期没有国内销售经验，切不可盲目追求规模和速度。要先在部分样板市场进行销售，在此过程中，找到内销产品的盈利模式，积累足够的经验，锻炼好队伍。　　

　　样板市场的选择，最好是选择非重点市场，即使操作失败也不会危害到企业长远的发展。另外，样板市场要选择具有共性和代表性的市场，这样锤炼出的模式复制才具有普遍性，同时，要选择反应速度比较迅速的市场，产品铺货，广告投入后，很快就能知道操作中的对错，这样可以节省资金投入和操作时间。 　　

　　7、 学会借力　　

　　企业要学会借用一切可以利用的资源，没有销售网络，可以借经销商的力。比如一些优质经销商，长期在市场上积累了丰富的销售经验，拥有完备的销售网络，良好的运作能力以及一定的资金实力，这些都是企业可以充分利用的资源。　　

　　既然企业自身积累还不够坚实，缺乏合适的人才和配套的组织体系来开拓国内市场，可以通过猎头公司挖来富有市场经验的职业经理人，或者借助外脑，聘请专业的咨询公司来帮助企业做好规划。不仅可以为企业少走弯路，节省不必要的浪费，还可以提升企业的整体运作能力。

四、 操作内销市场的方法　　

　　上文分析了外销企业转型内销的难点和关键点，基于以上认识，本章节将根据昊科咨询多年服务外销企业的实战咨询经历，从战略、区域、产品、价格、渠道、品牌、促销、组织、人力、管理等10个块面提出相应的方法和策略。　　

　　1、 战略　　

　　从转型开始，外销企业就要有明确的战略规划，包括面对外销和内销两个市场，企业各自投入的资源配比，外销和内销各自承担的角色，以及未来发展重点，这是一个战略方向问题。　　

　　其次，制订长、中、短发展目标，并制订配套的计划细则，把目标层层细分，把计划层层拆解。选择合适的切入点，并根据实际情况及时动态调整。 　　

　　从企业到产品到消费人群，企业要有明确的定位，高中低三个层级都可以，但要适合企业的实际情况。　　

　　2、 区域　　

　　区域拓展，切忌一开始就铺天盖地把产品铺向全国市场，一旦出现问题，想收都来不及。正确方法是先从区域市场开始运作，从中发现经验和不足，找到内销的销售模式。做内销不能急，一旦中间某个环节出现问题，损失就很惨重，全盘皆输。　　

　　区域拓展，应先做试点市场，再做样板市场，接着小范围复制，最后全国扩张，这是正常的拓展模式。　　

　　3、 产品　　

　　针对国内市场的需求，重新规划产品线。企业产品在国外销售的好，不代表在国内就销售得好。因此，重新做产品分析和规划是进入市场之前不可忽视的一个步骤。　　

　　产品从名称、商标、包装（色彩、样式、材料等）、卖点、产品线等各方面进行全面规划，特别要注意国人的喜好。　　

　　在产品是引导消费市场还是适应消费市场的选择上，没有对错，但稳健的做法是适应消费市场。　

　　在产品规划中，要明确哪些产品是跑量产品，哪些产品是赚取利润产品，哪些产品是增强品牌形象产品。　　

　　4、 价格　　

　　产品定价是个学问。　　

　　产品出厂给经销商的价格，我们把它叫供货价，经销商把产品给零售终端的价格，我们把它叫批发价，产品在终端最终销售的价格，我们把它叫零售价。这三个价格的定价反映了产品在渠道流通中的价值以及上下游之间的关系，要控制好这三个层级之间的合理价差，尽量能同时让三方满意。　　

　　产品定价低，往往容易销售，销量大；定价高，则相应的是销量小，这两种方法没有对错之分，关键在于产品定价是否符合企业和产品定位，是否能实现利润的最大化。　　

　　5、 渠道　　

　　不同行业，渠道类型不一样，但常见的还是经销商、批发商、零售终端三个层级。　　

　　对于转型阶段的外销企业来说，我们建议还是渠道扁平化，压缩渠道层级，这样可以让企业拥有更多的信息资源。　　

　　新产品刚回到国内上市，对产品市场需求的把握以及市场的动态信息往往很关键。在条件允许的情况下，企业自己开设几个直营终端，有利于掌握最直接的顾客需求，找到市场的差异性，并及时调整产品方向和推广策略。直营终端不要求数量多，但一定要精，要有代表性，能符合自己产品的市场定位，能反馈出一个市场的特性出来。　　

　　6、 整合传播　　

　　整合传播包括广告、公关、促销、事件行销等等。　　

　　在整合传播块面，外销企业转型时，要有一个详细的宣传推广计划，这里面包括广告投放计划，年度公关计划，年度促销计划，事件行销计划等等。　　

　　不可以，凭着感觉，随意的进行广告宣传投放。由于广告有滞后效应，广告投放后，它的显效性需要时间，所有投放要保持连续性。常常有些企业，广告投放了不少，看到没什么效果，就中途撤了，其实，再坚持一下，就可以到达成功彼岸。　　

　　有实力的外销企业，在回到国内市场后，可以充分利用事件行销和公关传播等手段。外销企业的产品相对来说，比国内产品质量要好，可以抓住这个宣传由头，广泛宣传，制造一些行销事件。　　

　　7、 品牌　　

　　首先外销企业必须牢固树立品牌竞争意识，把品牌发展战略纳入企业长期发展的规划当中，以应对新形势下的新挑战。要科学规划并逐步实施品牌战略，在设立品牌发展组织机构的基础上，制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。　　

　　根据这种情况，采用分三步走建立品牌的做法：第一步是初期阶段，从企业原有品牌中精选出具有培养潜力和发展前途的品牌，如果没有品牌可以打造一个适合内销市场需求的新品牌，一方面在企业的各项经营活动中广泛使用这些品牌，另一方面通过各种传播媒介大力宣传品牌。

　　第二步是中期阶段，主要实施品牌延伸和渗透战略，通过树立起来的品牌，充分利用和发挥自己拥有的情报、技术、资金等优势，让品牌在更广泛的领域进行延伸和渗透。比如可以针对不同的消费人群，采用多品牌或主副品牌战略，消费人群细分，品牌也相应细分。　　

　　第三步是后期阶段，实施品牌巩固战略，在前阶段的基础上，巩固市场，扩大战果，提高市场占有率，实施品牌收益最大化。　　

　　8、 组织架构　　

　　外销企业一般来说组织架构比较简单，层级分级很少。面对中国内销市场，外销企业转型时，要采用适合内销市场的组织架构。　　

　　中国常见的营销系统的组织架构是营销副总负责全面营销工作，下辖三个并行的部门，一个是市场部，一个是销售部，一个是销管部。市场部负责策划行销工作，销售部负责销售工作，销管部负责物流、储运、计划等。各区域分支机构隶属于销售部管理。　　

　　总部架构有了，在设立区域分支机构时，不能犯冒进错误。很多外销型企业自恃实力雄厚，一开始就到处开设分公司、办事处类的分支机构，但往往由于管理经验缺乏，对分公司、办事处的管理不到位，使得投资风险大大增加，而一旦分公司打不开市场局面，该市场就成了一局死棋，再来转换其它经营模式就有很大的难度了。所以，开设分支机构一定要有一套完善成熟的管理机制做后盾，并且要及时了解各分公司、办事处的动态。　　

　　9、 人力资源　　

　　任何好的战略策略规划，最后还是需要人来执行，否则就是一场空。在国外市场，一个营销员做几千万元的销售也不足为奇，但是如果认为在国内还可以再现这样的情况是不太可能的，国内市场需要销售队伍的支持。　　

　　人员到位可以采用培养、招聘和猎头三种方式。首先是内部挖潜，在外销人员中寻找有内销潜质的进行培训转型。一般人员可以采用招聘方式，重要岗位的管理人员，花费一定费用请猎头公司找人和挖人，可以在最短的时间内找到合适的高管。

　　10、 管理　　

　　国内市场销售需要一个完备系统的支持，在组织架构和人员到位后，相应的管理制度也要紧接着到位，这样才能使国内市场拓展正常进行。　　　

　　管理制度包括各种人力资源管理制度、行政管理制度、销售管理制度和财务管理制度四大块面，要有专门一套班子来落实这些制度。　　

　　管理制度有了，不能停留在表面，要使这些制度在企业运营中落实下去。　　

　　综上所述，本文分别分析了转型原因，内销难点，以及操作内销市场的关键点与方法，虽然还有很多困难，还存在许多转型问题，但我们相信中国经济舞台上一定会涌现出更多强大的外销转内销企业，在国际市场与狼共舞的同时，回到国内不断提升了自己的综合竞争能力。　　

　　我们也预感到，外销转内销企业是继国内企业、外销企业后，中国崛起的一股新力量，作为第三方力量，将在未来强有力的推动中国经济往前发展。　　

　　作为一个专业的咨询顾问机构，上海昊科咨询过去几年服务了一些外销转型企业，积累了一些经验，但昊科咨询不满足与此，我们希望，在一个更广泛的平台上，能更多的为外销企业转型出谋划策，和这些企业一起共同推动中国GDP良性提升，为民族企业屹立于世界之林，贡献自己的力量！